Attirer, soutenir et retenir les talents

Les talents sont des individus qui réalisent aujourd’hui déjà des performances remarquables et qui disposent encore sans aucun doute d’une marge de progression. On rencontre des talents dans tous les domaines professionnels et dans tous les cursus. Trouver, gérer et fidéliser les talents est devenu une tâche primordiale pour les entreprises.

Attirer les diplômés universitaires talentueux

Une étude empirique menée auprès des étudiants avancés en sciences économiques a permis de déterminer quels aspects entrent tout particulièrement en ligne de compte dans le choix du premier emploi au sortir des études. Au sommet de la liste figure à chaque fois le programme de travail, qui doit être stimulant et constructif. Juste après, on trouve la qualité de l’ambiance de travail. L’offre de formation jouit elle aussi d’une attractivité considérable, tout comme les aspects suivants : l’adéquation entre la charge de travail et la vie privée, les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise, les valeurs véhiculées par la culture d’entreprise ou l’indépendance consentie sur le lieu de travail.

Un employeur aura beau user de messages publicitaires a priori extrêmement créatifs dans ses offres d’emploi, il n’aboutira à rien s’il n’offre aucune place de travail qui corresponde aux attentes des diplômés talentueux. Bien entendu, les attentes des diplômés sont susceptibles d’évoluer; il s’agit donc de réitérer ce type d’enquêtes de temps à autres. Par exemple, ce n’est qu’au cours de ces dernières années que l’équilibre entre vie privé et vie professionnelle (work-life-balance) a acquis une importance aussi prépondérante.

Une offre d’emploi se doit d’être adaptée à son public cible. À l’heure actuelle, les entreprises qui n’ont toujours pas mis au point un processus attractif de recrutement électronique (electronic recruiting) se voient rapidement écartées par les diplômés de l’enseignement supérieur. Sur Internet, le contenu informatif figure parmi les aspects les plus importants, aux côtés de la facilité d’accès aux éléments recherchés, de la présentation des contenus informatifs et de la convivialité des aides à la navigation. Certes, les jeunes diplômés souhaitent recevoir des informations générales sur les produits, les sphères d’activités, les structures d’organisation et les lieux d’implantation de l’entreprise, mais ils s’intéressent par-dessus tout à la gestion des ressources humaines (par exemple aux schémas de temps de travail, aux composantes du système de rémunération, etc.). Ils veulent en outre connaître l’interlocuteur à qui ils ont affaire, les salons et les événements destinés aux universitaires auxquels l’employeur participe, ainsi que les offres d’emploi concrètes et les programmes de formation initiale qui le distinguent favorablement de ses concurrents sur le marché du travail. En effet, tout employeur ne se situe qu’à un clic de souris de ses concurrents.

Soutenir les talents au sein de l’entreprise

Différentes possibilités se présentent aux diplômés qui font leur entrée sur le marché du travail. C’est ainsi qu’ils peuvent officier en tant qu’adjoints administratifs, nouvelles recrues au sein d’une équipe de spécialistes ou assistants d’un cadre supérieur. Dans cette optique, les trainee programs (en quelque sorte des stages pratiques élaborés) s’avèrent particulièrement attractifs. Ils sont en principe constitués d’une composante on the job (sous la forme d’une collaboration dans divers services spécialisés) et d’une composante off the job (par le biais d’offres de formation relatives aux spécificités de l’entreprises, à ses méthodes de travail, à ses instruments de management, etc.). Toutefois, la collaboration pratique prédomine très nettement (environ 80 % de la durée totale du trainee program). Les trainee programs se déclinent sous tant de formes différentes qu’il est impossible de toutes les présenter ici.

Ces trainee programs si prisés présentent des caractéristiques bien spécifiques dont nous donnerons un aperçu dans les lignes qui suivent. Les diplômés de l’enseignement supérieur sont nombreux à apprécier d’avoir la possibilité de travailler à l’étranger pendant quelques mois au cours de leur trainee program (dans le cadre d’un projet concret, par exemple, mais en aucun cas en tant que simples observateurs). Tout au long de leur période de formation (par exemple 18 mois), les trainees (stagiaires) disposent d’un interlocuteur privilégié (un coordinateur général) à qui ils peuvent s’adresser. Les trainees sont régulièrement évalués (de quatre à six fois au cours du programme) selon des règles claires (critères explicites, procédures de feedback, etc.). Un trainee program digne de ce nom se doit toujours d’être intégré à un concept global de développement personnel. C’est ainsi qu’ils peuvent constituer un pré-requis en vue d’une carrière dans le management, dans un domaine de spécialité ou dans la gestion de projets. Souvent, ce n’est qu’à la fin de leur trainee program que les stagiaires décident de la suite à donner à leur carrière.

Les employeurs qui offrent des trainee programs gagnent à recueillir des informations sur ce qui est advenu des talents trois ou cinq ans après la fin de ce dernier (ancienneté, succès professionnels).

Retenir les talents au sein de l’entreprise

Prenons pour hypothèse qu’entre-temps, les anciens trainees ont fait leurs preuves à différents postes et qu’ils disposent encore d’un potentiel de développement dans plusieurs orientations professionnelles. Après un investissement considérable en vue de les attirer et de les soutenir, la voix de la raison économique appelle l’employeur à offrir aux talents un environnement de travail qui permette à l’entreprise de maintenir leur productivité pendant une période raisonnable. La portée du concept de « raisonnable » dépend des secteurs professionnels et des branches. Il faut savoir que les employés particulièrement productifs et talentueux affichent des attentes étonnamment concordantes par rapport à leur employeur.

A nouveau, le programme de travail revêt une importance capitale, plus encore que lors du choix de son premier emploi. Si la variété des tâches et l’aspect stimulant de l’environnement de travail jouent un rôle prépondérant, il est également important que l’activité soit véritablement importante pour l’entreprise, qu’elle permette une marge de manœuvre suffisante et qu’elle corresponde parfaitement aux compétences personnelles du talent. Par ailleurs, les talents souhaitent travailler pour des supérieurs qui leur offrent des possibilités d’évolution, qui sachent déléguer et qui leur accordent leur confiance. Le paramètre « collègues de travail » joue lui aussi un rôle important. En règle générale, les talents ne souhaitent ni être les uniques bons éléments de leur équipe, ni être relégués derrière leurs collègues. Même si le salaire – à savoir le montant de la rémunération matérielle personnelle – ne figure pas au sommet de la liste des raisons qui encouragent un talent à rester au sein d’une entreprise, il constitue tout de même un point extrêmement important. Le niveau de rémunération doit en effet être compétitif par rapport aux normes du marché du travail (en fonction du domaine d’activité, de l’échelon hiérarchique, des standards salariaux locaux, etc.). Or l’argent seul ne suffit pas à pousser un véritable talent à poursuivre sa carrière au sein d’une entreprise. Il s’agit dès lors de prendre toujours plus en considération les divers aspects abordés ci-dessus (activités, supérieurs, collègues). Sans quoi ce sont les qualifications personnelles, la qualité de l’environnement et la motivation du talent qui vont en pâtir au fil du temps, faisant du talent d’autrefois un individu essentiellement motivé par l’argent, fournissant de moins en moins les apports humains et professionnels nécessaires à l’évolution de l’entreprise. Dans ce cas, on ne peut plus parler de « talent » au sens défini en début d’article. De toute manière, le statut de « talent »n’est pas garanti sur le long terme : il s’agit plutôt du résultat d’un processus d’évaluation soigneux renouvelé à plusieurs reprises au fil des années.

En conclusion, je commenterai encore une idée importante pour la gestion des talents. Une certaine perméabilité est essentielle entre les différents types de carrières abordés ci-dessus. Par exemple, il est facile d’imaginer qu’un collaborateur qui a jusqu’ici poursuivi sa carrière dans la gestion de projets se tourne par la suite vers un domaine de spécialité ou vers le management. Ces revirements de carrière devraient être encouragés au profit de la motivation des employés. Les conditions et les qualifications de progression au sein d’un type de carrière donné ont également leur importance. Dans les petites entreprises, il est rare que plusieurs types de carrières soient présentés simultanément. Mais même sans carrières professionnelles standardisées, il est tout de même envisageable d’adopter des mesures complémentaires (job-rotation, job-enrichment, job-enlargement, interventions ponctuelles sur des projets, etc.). En tant que piliers de l’avenir de l’entreprise, les personnes talentueuses devraient à tout prix en connaître la vision et la stratégie afin de pouvoir s’y identifier. C’est également valable pour les valeurs liées à la culture d’entreprise. Les antagonismes entre les valeurs officielles et celles éprouvées dans les faits sautent très rapidement aux yeux des collaborateurs de talent. Ceux-ci présentent en outre un besoin prononcé en informations tout en souhaitant par exemple connaître et comprendre les structures et les processus propres à l’entreprise.

Les talents ont beau être vivement encouragés par leur employeur, il n’est toutefois pas impossible qu’ils quittent leur position en premier lieu parce que l’attrait de l’entreprise et l’adéquation attrait-salaire ne correspondent plus à leurs attentes initiales. Il est important d’expliquer aux talents définis par l’entreprise où ils se situent hiérarchiquement et quelles sont leurs possibilités d’évolution interne. Les talents sont des collaborateurs importants pour l’entreprise: il faut donc s’adresser à eux en tant que tels. Pour la motivation des talents concernés, il faut absolument en prendre grand soin et communiquer avec eux de façon claire, en leur signalant à quelle position ils peuvent prétendre et dans quel laps de temps un changement de poste est envisagé. Il faut toutefois éviter de tomber dans les prétentions exagérées et les caprices. Il s’agit d’opportunités, et non de garanties d’évolution hiérarchique. En effet, tout nouvel échelon d’évolution n’est accessible qu’après avoir fait ses preuves à l’échelon précédent.

Complément d’information :
Vous trouverez de plus amples informations sur les activités de recherche et les publications de l’IOP sur  www.iop.unibe.ch.

Pour approfondir la thématique :
Thom, Norbert / Friedli, Vera, Hochschulabsolventen gewinnen, fördern und erhalten, 4e édition, Berne/Stuttgart/Vienne 2008.