Die Frau unternehmen ein einsatz f�r die Zukunft

Lynn Verdina-Henchoz
Senior Consultant
Hewitt Associates, Nyon

Den Frauen absolute Gleichheit zu gew�hren, w�re der klarste Ausdruck der Zivilisation: dadurch w�rden die geistlichen Kr�fte der Menschheit und ihre Chancen, gl�cklich zu sein, verdoppelt. Stendhal

Die lage in Europa

In den letzten Jahren ist die Gesetzgebung zur Chancengleichheit von Frauen und M�nnern im Beruf in der EU und in der Schweiz verst�rkt worden. Allgemein haben die neuen Gesetze in den F�llen zu Fortschritt gef�hrt, wo die Diskriminierung zu Rechtsstreit f�hrte. Aber was die F�rderung der grundlegenden Gleichheit zwischen Frauen und M�nnern auf dem Arbeitsmarkt, die Bef�rderungschancen, die Einstufung oder die L�hne betrifft, haben diese Gesetze nichts bewirkt. Obwohl Regierungen und Unternehmen sich einig sind, dass Frauen in der Berufswelt eine wichtige Rolle spielen, da sie die gr�sstm�gliche Quelle von Arbeitskr�ften in L�ndern mit alternder Bev�lkerung darstellen, muss man feststellen, dass guter Willen und sch�ne Worte bis heute nur wenig Besserung mit sich gebracht haben.

Frauen sind weiterhin weniger aktiv auf dem Arbeitsmarkt, ihre Arbeitszeit ist k�rzer, sie werden bei gleicher Leistung weniger gut bezahlt, haben weniger gute Stellen und konzentrieren sich auf gewisse Berufe. In der Berufswelt gibt es 20% mehr M�nner als Frauen; im Alter von 20 bis 40 Jahren ist die Ungleichheit noch gr�sser. Was die Arbeitszeit betrifft, arbeiten viele Frauen Teilzeit (32% der Frauen gegen 7% der M�nner) - hier gibt es jedoch grosse Unterschiede von einem Land zum anderen. Zum Beispiel haben M�nner in Skandinavien �fter Teilzeitstellen, da sie nicht so stark als Brotverdiener betrachtet werden.

Was Stellen- und Karrierem�glichkeiten betrifft, so spielt das Geschlecht eine wichtige Rolle. Heute noch gibt es viel mehr M�nner in Kader- oder Managementstellen (nur 10% der F�hrungspositionen werden von Frauen besetzt); besonders entt�uschend ist, dass es in den letzten Jahren nur wenig Fortschritt gegeben hat. 63% der Angestellten haben einen Mann zum Vorgesetzten. Und Frauen in F�hrungsstellen sind meistens andere Frauen untergeordnet. Weniger als 10% der M�nner haben eine Frau als Chefin.

Ausserdem sind Frauen in manchen Berufen sehr schwach vertreten, da sie vorwiegend im Sozialwesen oder im Dienstleistungssektor t�tig sind. Die Wahl des Studiums hat einen klaren Einfluss auf den k�nftigen Be ruf der Jugendlichen. Dabei haben M�dchen am Ende der Schulausbildung gleichwertige, wenn nicht bessere Noten als ihre m�nnlichen Kommilitonen. Die Wahl der Ausbildung ist also noch stark vom Geschlecht gepr�gt. Frauen stehen weniger Berufe zur Wahl; dazu kommt eine vertikale Absonderung: in Berufen mit mehr Prestige (und besserem Lohn) von jeder Kategorie sind Frauen seltener. Zum Beispiel spezialisieren sich Juristinnen �fter auf Familienrecht, als auf Gesch�ftsrecht.

Obwohl die Lohngleichheit gesetzlich gesichert ist, bezahlen Unternehmen weiterhin weiblichen Angestellten bei gleicher Arbeit 20-30% weniger, als m�nnlichen.

Und in der Schweiz?

Leider steht die Schweiz unter den Industriel�ndern ganz hinten. Trotz Einf�hrung des Gleichstellungsgesetzes im Jahre 1996 weisen aktuelle Studien einen Gehaltsunterschied von 28% zwischen M�nnern und Frauen auf. Die Frauen machen 42% der aktiven Bev�lkerung aus und nur 26% der Kader; in Australien zum Beispiel ist die Gleichheit in der Tat gesichert. Bei h�heren Kaderstufen ist die Lage noch schlechter.

Auch in der Ausbildung gibt es grosse Unterschiede (M�dchen w�hlen zwischen ca. 10 Studienrichtungen, Jungen zwischen 300), Teilzeitstellen werden vorwiegend von Frauen beansprucht (50.4% Frauen und 7.6% M�nner). Nach der Geburt des ersten Kindes werden die Unterschiede noch ausgepr�gter: der Anteil Frauen ohne Berufst�tigkeit steigt von 9% auf 42% und der Anteil Frauen, die einer Vollzeitbesch�ftigung nachgehen, f�llt von 58% auf 20% ab. Nach mehreren Geburten wird die Lage noch schwieriger. In der Schweiz und auch in Deutschland beobachtet man, dass Frauen oft 5-10 Jahre lang aufh�ren, zu arbeiten, was nat�rlich eine R�ck kehr auf den Arbeitsmarkt und die Aufstiegsm�glichkeiten negativ beeinflusst. Die Aufteilung der Haushaltsaufgaben ist noch lange nicht gesichert, deshalb muss eine berufst�tige Frau oft mit der doppelten Menge Arbeit zurechtkommen.

Auch wenn Gesellschaft und Gesetzgeber die Anwesenheit von Frauen in der Berufswelt und in Verantwortungsposten weiterhin unterst�tzen, wenn Unternehmen mehr Transparenz in Einstellungsstrategien, Bef�rderung und Geh�ltern bef�rworten, ist das Problem noch lange nicht gel�st. In allen Firmen h�rt man, dass eine Politik der Vielf�ltigkeit und der Frauenf�rderung finanziell von grossem Vorteil w�re, aber wenn es darum geht, diese Ideen in die Praxis umzusetzen, hat es niemand besonders eilig.

Die Hindernisse

Es gibt drei Arten von Hindernissen zur Bef�rderung von Frauen zu Verantwortungsposten :

das Bild der Frau in der Arbeitswelt und die gew�hlten Berufe,
die Hindernisse, die Frauen im Fall einer Mutterschaft antreffen,
die Unternehmenspolitik.

Das Bild der Frau

Wie gesagt, suchen M�dchen oft weniger technische Berufe aus und bevorzugen Aufgaben im Bildungs-, Gesundheits- oder Dienstleistungssektor. Die M�glichkeiten, die ihnen sp�ter offen stehen, sind damit beschr�nkt. Ausserdem handelt es sich oft um weniger gut bezahlte Stellen.

Die Haltung der Gesellschaft gegen�ber berufst�tigen Frauen ist auch zwiesp�ltig: Vor allem wenn sie arbeiten, obwohl sie Kinder haben, versp�ren die Frauen viel Druck von Familie und Umfeld. In der Arbeitswelt hat das Heiraten f�r einen Mann einen positiven Impakt auf die Karriere, w�hrend es sich bei einer Frau gegenteilig auswirkt.

M�nner, die die Schl�sselstellen in den Firmen besetzen, geben leider oft ein abwertendes Bild der Frau: sie ist "eine Geisha, eine Schlampe oder schon fast ein Mann". Dies habe ich in meiner ersten Arbeitswoche selbst erlebt: ein Kunde hat mir den Schl�ssel zu seinem Hotelzimmer angeboten, und ein anderer hat mir gesagt, ich solle lieber zu Hause bei meinen Kindern bleiben! Wenn sie es auch nicht mehr so klar sagen, weil sie sich dem Gesetz nicht widersetzen wollen: M�nner haben noch immer M�he, Frauen als gleichwertige Partner im Beruf zu betrachten. Und da im Management fast nur M�nner sind, stellen sie auch eher M�nner ein, wenn es um einen Verantwortungsposten geht. Ein wahrer Teufelskreis.

Vor etwa zwei Jahren hatte eine Bank M�he, Kandidaten f�r Posten in der Privatverm�gensverwaltung zu finden. Als ich vorgeschlagen habe, in den anderen 50% der Bev�lkerung nach Interessenten zu suchen, d.h. unter den Frauen, hat mir ein Direktor geantwortet, dass das nicht m�glich sei, weil die Frauen zu Hause bleiben wollten !

Berufsleben und Mutterschaft unter einen Hut bringen

Frauen im Kader m�ssen sich also in zwei Bereichen behaupten wenn sie weiterkommen wollen - zu Hause und im Beruf. Wenn es eine Frau in diesem schwierigen Umfeld doch schaffen sollte, steht ihr eine weitere Kraftprobe bevor, wenn sie Kinder bekommen will. Hier wird es f�r sie noch schwieriger: ein Familienleben, vor allem mit Kleinkindern, mit dem Berufsleben zu vereinen ist bei dem Mangel an Sozialstrukturen ein Albtraum. Ausserdem leiden die meisten Frauen in dieser Lage unter Schuldgef�hlen. Viele Frauen im Kader, die beobachten, wie hart ihre Kolleginnen k�mpfen m�ssen, um diese Rollen zu vereinen, beschliessen daraufhin, auf eine Mutterschaft zu verzichten und ihre Karriere zu bevorzugen (was auch die niedrige Geburtenrate erkl�rt: 21% der 40-j�hrigen Frauen haben keine Kinder) oder umgekehrt, ihr Berufspotenzial aufzugeben. Einige Frauen entschliessen sich dazu, das Unternehmen zu verlassen und eine selbstst�ndige T�tigkeit aufzunehmen, die ihnen mehr Freiheit gew�hrt. Fast hat man das Gef�hl, zwischen Karriere, Mutter und Ehefrau m�sse man w�hlen. Einmal hat mir eine Frau sogar gesagt: "man kann nur 2 dieser 3 Rollen gleichzeitig spielen". (Nat�rlich spreche ich hier nur von Frauen und/oder M�ttern, die arbeiten wollen, und nicht von denen, die frei gew�hlt haben, zu Hause zu bleiben).

Die Schwierigkeit, Berufs- und Familienleben miteinander zu vereinen, hat haupts�chlich drei Ursachen :

Mangel an Einrichtungen zur Kinderbetreuung,
ungen�gende Flexibilit�t der Arbeitszeit,
schlechte Aufteilung der h�uslichen Aufgaben unter (Ehe-) partnern.

Politik und Wirtschaft betrachten das Familienleben als eine private Angelegenheit und finden, dass sie nicht zust�ndig sind f�r diese Fragen. Das erkl�rt den grossen Mangel an Unterst�tzung f�r Familien und vor allem an Einrichtungen zur Kinderbetreuung. F�r Kleinkinder ist nur 30% des Bedarfs an Krippen und Tagesfamilien gedeckt. Sp�ter weisen Stundenpl�ne lange Pausen auf und ausserschulische Einrichtungen (Mensa, Betreuung nach der Schule) sind nur in ungen�gender Zahl vorhanden. Fast k�nnte man glauben, dass ein Einklang zwischen Mutterschaft und Berufabsichtlich unm�glich gemacht wird. In dem Dorf, in dem ich vor einigen Jahren wohnte, haben mehrere M�tter die Gemeinde um einem Raum gebeten, um Mittagessen f�r Kinder von berufst�tigen M�ttern organisieren zu k�nnen. Die Gemeinde hat uns geantwortet, dass "gute M�tter ihren Kindern zu Hause eine warme Mahlzeit kochen"! Eines ist klar: beim Mutterwerden entsteht zwischen beruflichen Zielsetzungen und Familienleben eine Konkurrenz.

Da es so schwierig ist, Betreuungsl�sungen zu finden, versuchen viele Frauen, mehr Flexibilit�t in der Arbeitszeit zu erhalten - durch Teilzeitstellen, j�hrliche Abrechnung der Arbeitszeit oder Telearbeit. Auch hier sind die Firmen nicht sehr hilfsbereit: nur 10% aller Arbeitspl�tze sind Teilzeitstellen. Und wer einen dieser Posten erh�lt, muss einen hohen Preis daf�r bezahlen in Hinsicht auf Karriere, Ausbildung, Gehalt und Sozialversicherungen. Auch in einem Ehepaar, in dem der Mann gerne eine Halbzeitstelle annehmen w�rde, sprechen die Zahlen dagegen: da Frauen oft in der gleichen Stelle einen tieferen Lohn beziehen oder eine weniger gut bezahlte Arbeit haben, ist es nahe liegend, dass die Frau als erste ihre Arbeitszeit k�rzt, um die Auswirkungen auf das Haushaltsbudget zu verringern. Wenn sie w�hrend ein paar Jahren ganz aufh�rt zu arbeiten, so werden die Chancen, dass sie sp�ter wieder eine interessante Stelle finden kann, stark reduziert.

Da sie mehr Zeit zu Hause verbringen ist es klar, dass Frauen mehr Verantwortung im Haushalt �bernehmen. Das verhilft auch nicht zu einem Einstellungswechsel und zur F�rderung der Aufgabenteilung. Und wenn die Ehefrau weiterhin Vollzeit arbeitet und ausserdem die gr�sste Arbeit im Haushalt verrichtet, kommt es zu einer �berlastung und zu Risiken f�r ihre k�rperliche und psychische Gesundheit.

Die Firmenpolitik

90% der Firmen stellen den Familien keine Unterst�tzung in der Form von Kinderbetreuung oder flexibler Arbeitszeit zur Verf�gung. Diversity-Programme und Programme zur F�rderung von Frauen im Kader sind selten, obwohl viele Unternehmen gestehen, dass:

Dies eine L�sung w�re, die die Motivation der Angestellten, die finanziellen Ergebnisse, das Firmenimage, die Anwesenheitsrate usw. verbessern w�rde;
Es eigentlich keine Hindernisse zur Einf�hrung solcher Programme gibt.

Wenn Arbeitskr�fte eingestellt oder bef�rdert werden, bevorzugt man h�ufig Kriterien wie Erfahrung, Ausbildung und Dienstalter. Frauen, die ihre Karriere unterbrechen, werden also automatisch benachteiligt. Schl�sselkompetenzen wie Vielseitigkeit, Stresswiderstand, Organisations- und Teamgeist werden nicht - oder nur sehr wenig - mit in Betracht gezogen; diese Eigenschaften k�nnen sich Frauen jedoch sehr wohl ausserhalb der Berufswelt aneignen.

Oft haben Frauen auch nicht Zugang zu denselben formellen oder informellen Kontaktm�glichkeiten, wie M�nner; sie erhalten weniger Weiterbildung und erhalten auch keine Hilfe zur Wiedereingliederung nach einer Baby-Pause.

Das Gesamtbild ist also d�ster. Zum Gl�ck gibt es auch L�sungen und Beispiele von Firmen, die der Diversity und der Bef�rderung von Frauen im Kader eine strategische Rolle beimessen.

L�sungen gibt es auf zwei Ebenen:

Massnahmen von der �ffentlichkeit und von den Beh�rden,
Massnahmen von Unternehmen.

Die Beh�rden

Das Schulsystem muss M�dchen darauf vorbereiten, ungew�hnliche und technische Berufe in Betracht zu ziehen und ihre Wahl nicht so stark vom Geschlecht pr�gen zu lassen. Sensibilisierung bei den Eltern, den Sch�lerInnen und in den Schulen sollte diesen kulturellen Wandel unterst�tzen. So k�nnten Frauen Berufe w�hlenn, die oft besser bezahlt werden.

Wenn Kinder kommen, w�rden dann finanzielle Erw�gungen weniger Einfluss darauf haben, welcher der Ehepartner mehr Zeit zu Hause verbringen soll. Auch die Rollentrennung zwischen M�nnern und Frauen w�rde weniger ausgepr�gt, unter anderem auch, was h�usliche Aufgaben betrifft.

In den �ffentlichen Ausgaben muss Familie, Ausbildung und Betreuungseinrichtungen f�r Kinder die Priorit�t gegeben werden. Z.B. hat ein Bericht des World Economic Forum gezeigt, dass in skandinavischen L�nderen die Produktivit�t und die Wettbewerbsf�higkeit h�her sind als in anderen Industriel�ndern, und dass dies vor allem auf Ausgaben in diesem Bereich beruht. Die Gleichheit von Frauen und M�nnern im Haushalt und im Beruf ist in diesen L�ndern ein Teil der Kultur.

Eine andere Studie, die in der Westschweiz durchgef�hrt wurde, hat gezeigt, dass die Einrichtung von Kinderkrippen �usserst rentabel w�re: Frauen k�nnten mehr arbeiten, was eine Erh�hung des Staatseinkommens (AHV, Steuern usw.) veranlassen w�rde. In die Pensionskassen w�rde mehr Geld einfliessen. Wenn die Familien reicher w�ren (2 Geh�lter statt einem einzigen) w�rden der Konsum und die Wirtschaft allgemein davon profitieren.

Die Beh�rden k�nnen auch durch Anpassung der Schulzeiten, Firmenunterst�tzung, Kommunikation zur Gleichheit im weitesten Sinn, strengere Gesetze z.B. �ber sexuelle Bel�stigung am Arbeitsplatz und die Verst�rkung der bestehenden Gesetzgebung viel Einfluss haben.

Schliesslich m�ssen sich auch die Gewerkschaften bei den Firmen f�r die Verbesserung der Arbeitsbedingungen, z.B. f�r flexible Arbeitszeiten und die Ausgleichung der Geh�lter, einsetzen.

Unternehmen

Bei einer Konferenz am 2.-3. Februar 2005 in Amsterdam "Driving Business Benefits from Workplace Diversity" haben viele multinationale Unternehmen ihre Erfahrungen ausgetauscht und die Schwierigkeiten, die sie auf dem "Weg zur Diversity" angetroffen haben, besprochen. Dieser noch wenig bekannte Begriff deckt Aspekte wie Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion, sexuelle Orientierung und Behinderung. Alle Teilnehmer haben zugegeben, dass bei der Frauenbeteiligung im Management noch Fortschritte gemacht werden m�ssen. Sie haben sich auch f�r den Aufbau eines "business case" ausgesprochen, um das Interesse der Firmenleitungen zu wecken; d.h. man muss die finanziellen Vorteile einer solchen Entwicklung beweisen. Als beste Argumente haben sich erwiesen:

Innovation - die Vielfalt der Menschen und ihrer Denkweisen als Quelle von Kreativit�t und Innovationsverm�gen - ist heute unabdingbar f�r eine Firma, die sich im Wettbewerb behaupten will.
Kundschaft - in einer Zeit der Globalisierung und der Vielfalt von Kundenbed�rfnissen ist es wichtig, Menschen mit unterschiedlichen Horizonten unter seinen Angestellten zu haben. Ausserdem werden Eink�ufe oft von Frauen gemacht; andere Frauen sind vielleicht am besten in der Lage, sie zu �berzeugen.
Talente - aufgrund der Demographie und der Bev�lkerungs�beralterung in den Industriel�ndern werden Firmen Schwierigkeiten haben, ihre Mitarbeiter zu ersetzen, wenn sie in Pension gehen. Mehr Frauen anzusprechen, ihnen Entwicklungsm�glichkeiten anzubieten und sie der Firma treu zu halten wird es den Firmen erlauben, ihren Talent-"Pool" zu erweitern.

Ein anderes Argument ist die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter. Ein Unternehmen, das der Vielf�ltigkeit seiner Mitarbeiter und ihrer Bed�rfnisse Rechnung tr�gt, verbessert dadurch die Motivation und die Produktivit�t der Arbeitskr�fte. Auch das Image des Arbeitgebers wird dadurch verbessert, was die Vermarktung der Produkte oder Dienstleistungen erleichtert. Es wird auch leichter, neue Talente f�r die Firma zu gewinnen.

Schl�sseletappen

Um das Gelingen eines Diversity- und Frauenf�rderungsprogramm im Unternehmen zu sichern, muss auf Folgendes geachtet werden:

Erstens bedarf es der aktiven Unterst�tzung der Firmenleitung, die die Verantwortung des Erfolgs tragen muss, z.B. durch ein Leistungs- und Bonussystem.
Finanzielle Vorteile, d.h. der "business case", m�ssen im Vordergrund stehen. Eine "win-win approach" erzielt die besten Ergebnisse.
Dann m�ssen die Hindernisse zu einem solchen Programm ausgemacht werden durch Interviews, interne Anstellungsstudien, Arbeitsgruppen, Firmenpolitikanalysen usw. Wenn man die Hindernisse erkannt hat, kann ein passendes Gleichheits- und Frauenf�rderungsprogramm entwickelt werden, das in der Firmenstrategie und den HR-Werten seinen Platz hat. Massnahmen wie die Anstellung eines Diversity- Vertreters, die Sensibilisierung der F�hrungskr�fte, ein Kulturwandelprogramm, Mentoringprogramme f�r Frauen, Flexibilit�t und Arbeitsorganisation, Unterst�tzungseinrichtungen f�r Familien und Weiterbildung haben sich bereits bew�hrt. Aber man kann nicht alles gleichzeitig machen: es ist besser, sich zuerst auf einige Massnahmen zu konzentrieren, und diese umzusetzen.

Die wichtigsten Massnahmenbereiche, die von Firmen erw�hnt werden, sind: Anstellung und interne Selektion, berufliche Entwicklung (durch Mentoring und Netzwerke), Arbeitsorganisation und kulturelles Umfeld (dies betrifft vor allem die Einstellung den Frauen gegen�ber).

Auch nachhaltige Kommunikation ist sehr wichtig, besonders was die Begr�ndung des Programms betrifft und die Methoden zur Messung der Fortschritte. Diese Faktoren m�ssen im Voraus klar definiert werden und dauernd mitverfolgt und ver�ffentlicht werden.

Der Weg ist noch lang, aber es gibt schon einige Unternehmen, die sich dieser Fragen angenommen haben und anfangen, davon zu profitieren. Hoffen wir, dass andere ermutigt werden, ihrem Beispiel zu folgen.

Bibliografie

"Concilier activit� professionnelle et famille", eine vom Verein Via2 durchgef�hrte Studie.
"Paradoxe et situation des femmes cadres en Suisse et sur le plan international", von Yves Fluckiger
"Rapport d'activit� : Service pour la promotion de l'�galit� entre homme et femme du Canton de Gen�ve"
"Quality of women's work and employment: Tools for change", von der European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions
"La cr�che est rentable, c'est son absence qui co�te", eine von Lynn McKenzie durchgef�hrte Studie