Le management des key people
Fr�d�ric Kohler
Trainees & Training Manager
BNP Paribas
Un avantage concurrentiel pour l'Entreprise
Une politique active en direction des personnes cl�s de l'Entreprise n'est pas une option. Elle constitue une obligation non seulement pour assurer sa p�rennit� mais �galement pour permettre son d�veloppement. Encore faut-il s'entendre sur la notion de Key-people (KP) et sur ce que pourrait �tre une gestion dynamique de cette population permettant � l'Entreprise de disposer d'un avantage sur ses concurrents.
1. Les enjeux
Le risque op�rationnel humain
La performance et la p�rennit� d'une entreprise passent avant tout par une bonne gestion de ses risques op�rationnels. Le risque op�rationnel humain est un de ces risques. L'incapacit� soudaine d'un collaborateur � assurer son r�le cl� dans l'entreprise peut avoir des cons�quences dramatiques. On a vu des entreprises dispara�tre avec le d�part de leur fondateur, dirigeant ou autres personnes cl�s. Qu'il s'agisse d'un d�c�s, d'un accident ou d'une d�mission, ces �v�nements se doivent d'�tre anticip�s, limit�s et solutionn�s.
La perte d'une chance
Mais rater l'embauche d'un excellent candidat, ne pas r�ussir � retenir un jeune prometteur, constituent �galement et le plus souvent un manque � gagner futur. Si celui-ci n'est que rarement quantifi�, il n'en est pas moins crucial. Nous savons tous que les succ�s de demain passent aujourd'hui par le recrutement et la fid�lisation des talents.
Le co�t du turn-over
De fa�on plus triviale, la r�duction des co�ts du turn-over de ces personnes cl�s est certainement une source d'�conomie plus que substantielle (frais de recrutement, de formation...). De ce fait, une meilleure gestion des personnes cl�s par une entreprise participe non seulement � son d�veloppement futur mais �galement � sa rentabilit� imm�diate.
La gestion pr�visionnelle des ressources est toujours importante; elle est vitale quant elle concerne les KP.
2. Diff�rentes cat�gories
Mais quelle r�alit� recouvre le terme de "Personnes Cl�s"? Selon une classification assez classique, on peut d�finir 3 cat�gories de collaborateurs pouvant b�n�ficier de cette appellation:
Les r�les cl�s
La premi�re cat�gorie qui vient imm�diatement � l'esprit est celles constitu�e par tous les collaborateurs occupants des fonctions vitales de l'entreprise et ne pouvant �tre reprises au pied lev� par un autre collaborateur du fait du tr�s haut niveau de comp�tence et d'exp�rience requis. Qu'il s'agisse de dirigeants, de certains cadres sup�rieurs ou d'experts dans des domaines "sensibles", ces personnes sont cl�s du fait de la fonction qu'elles occupent; on les nomme R�les Cl�s (RC).
La Rel�ve des fonctions cl�s
La deuxi�me cat�gorie est constitu�e par l'ensemble des collaborateurs constituant la "rel�ve" des premiers. Ceux- ci ont �t� recens�s comme tels, inform�s et form�s pour prendre un jour la succession du titulaire actuel de la fonction cl� en question.
Les Tr�s Hauts Potentiels
Enfin, la troisi�me cat�gorie est constitu�e des tr�s hauts potentiels (THP). Ces collaborateurs disposant de comp�tences �lev�es tant au niveau des connaissances, des savoir-faire que des comportements. Le plus souvent seule leur faible exp�rience ne leur permet pas d'appartenir � la cat�gorie pr�c�dente.
3. Gestion des r�les cl�s
Ces KP doivent faire l'objet d'une attention particuli�re principalement dans deux directions: la fid�lisation et le d�veloppement des comp�tences.
Le premier axe est g�n�ralement bien trait� par les DRH qui appliquent une approche classique de fid�lisation par la r�mun�ration. C'est souvent suffisant pour les dirigeants et cadres sup�rieurs mais parfois d�cevant sur des sp�cialistes experts dans leur domaine plus int�ress�s � rester � la pointe technique qu'� une �ni�me augmentation symbolique; la fid�lisation passant alors plus par les nouveaux challenges confi�s et la reconnaissance des r�sultats et de l'expertise par ses pairs.
Le second axe est parfois difficile � mettre en oeuvre car cette cat�gorie de KP seniors �tant en charge de responsabilit�s, elle estime le plus souvent ne pas avoir besoin de formation et son niveau de comp�tence peut avoir tendance � s'�mousser. Il est alors de la responsabilit� de l'Entreprise d'insister afin de maintenir un niveau de comp�tences optimum de ces personnes cl�s, notamment en ce qui concerne le management op�rationnel et la conduite de personnel.
4. Gestion de la rel�ve
La premi�re �tape passe par un recensement des besoins futurs dans un processus de planification pr�visionnelle des ressources sur les fonctions cl�s. Cela veut dire anticiper les d�parts pr�visibles ou non par des projections statistiques et des entretiens r�guliers et approfondis avec les titulaires actuels. C'est alors identifier les causes potentielles de d�mission afin de construire un tableau de bord RH o� des alarmes nous permettrons d'appr�hender ce futur avec le moins d'inconnues possibles.
La phase suivante passe par la d�tection des solutions potentielles. Pour cela il ne suffit pas d'identifier des backup possibles sur une liste du personnel. Il convient d'entrer dans une v�ritable gestion des comp�tences et un suivi individuel de carri�re des KP "Rel�ve".
Cela veut dire qu'un KP sait qu'il est KP et qu'il est acteur du plan de Rel�ve de l'Entreprise.
D�finir l'objectif de Rel�ve, les d�lais et les plans d'actions, mettre en place un cursus de d�veloppement, �tablir un planning de s�ances d'accompagnement, autant d'actions indispensables pour garantir autant la performance future du KP Rel�ve que sa motivation et sa "patience".
5. Gestion des tr�s hauts potentiels
Par nature, les THP sont certainement la cat�gorie la plus d�licate � g�rer. Motiv�s, comp�tents �volutifs et inexp�riment�s, ils ont tout pour �tre impatients et de ce fait, ils ont �galement tout pour �tre � priori "infid�les".
Il convient d�s lors d'adopter avec eux une gestion individuelle de proximit� � toutes les �tapes de la collaboration professionnelle.
Recrutement des THP
La difficult� pour un leader n'est pas d'attirer des THP mais de les faire signer.
Seule une politique RH ambitieuse peut permettre d'envisager un recrutement r�ussi des THP. En effet, ne pouvant plus offrir de plan de carri�re cr�dible, la difficult� pour l'Entreprise consiste � attirer ces talents sur ses valeurs, sa culture d'entreprise et sa traduction r�elle dans le quotidien. Cela demande une bonne dose de transparence et une sacr�e coh�rence dans la pratique des processus de gestion individuelle.
En plus de l'adh�sion du candidat aux valeurs de l'Entreprise, la DRH va � chaque fois essayer de d�tecter son potentiel en termes d'autonomie, d'�volutivit�, de mobilit� et de responsabilit�. Mais elle va aussi t�cher d'�valuer la vitesse � laquelle la personne va vouloir et pouvoir �voluer afin d'�viter des frustrations de part et d'autre. C'est donc un pari sur l'avenir qui est demand� � la DRH.
Une qualification �volutive
La cat�gorie des THP est �volutive. C'est ainsi que des collaborateurs peuvent au fil du temps entrer ou sortir dans cette cat�gorie. C'est �vident pour les ex -THP arriv�s � un certain �ge qu'ils aient ou non "�clos" ; cela l'est aussi pour des collaborateurs non identifi�s � l'embauche comme THP et qui "explosent" litt�ralement au bout de quelques ann�es. Cela pose donc la probl�matique de la communication de ce statut de THP aux personnes concern�es. Nous recommanderons donc une gestion individuelle mais qui ne soit pas identifi�e comme sp�cifique � cette population.
Fid�lisation
La fid�lisation va d'abord passer par la visibilit� que l'Entreprise va donner � son collaborateur sur les opportunit�s de carri�re. Ensuite tout va d�pendre de la r�alit� de la pratique quotidienne en termes de mobilit�, d'�volution de carri�re, prise de responsabilit� et de la transparence dans laquelle cette pratique sera communiqu�e.
Par ailleurs, il est souhaitable que les THP disposent d'un processus de r�vision salariale qui leur soit propre. En effet, leur r�mun�ration ne pouvant qu'�tre � la hauteur de leur performance et de leur rapidit� d'�volution, il doit pouvoir �tre possible de les extraire du processus normal faute de quoi, leur r�mun�ration deviendra non pas un facteur de motivation mais un facteur de d�motivation.
6. Une situation paradoxale
Au del� d'un processus clair dans lequel l'Entreprise souhaite d'abord recruter des THP et fid�liser les KP Rel�ve et les RC, on s'aper�oit rapidement du paradoxe. En effet, comment concilier la fid�lisation des seniors et une forte attractivit� sur les juniors � hauts potentiels ou plus simplement comment assurer une rel�ve de qualit�.
Pour sortir de cette impasse, une professionnalisation de la fonction RH est indispensable dans le domaine de la gestion individuelle des KP. Comme pour le contr�le m�dical des sportifs, la DRH doit impl�menter un suivi longitudinal et proactif des Key people.
De par sa vision � moyen et long terme, sa gestion dynamique des Key people, la DRH participe d�s lors au d�veloppement durable de l'Entreprise et lui apporte un avantage concurrentiel significatif. Les Key people sonneraient-ils le retour en gr�ce de la fonction RH?
