Das Management der "Key People" f�higkeiten?
Fr�d�ric Kohler
Trainees & Training Manager
BNP Paribas
Ein Wettbewerbsvorteil f�r den Betrieb
F�r den Betrieb ist eine aktive Politik zugunsten der Key People (KP) kein Extra. Sie ist ein absolutes Muss, nicht nur, um die Langlebigkeit der Firma zu sichern, sondern auch, damit sie sich entwickeln kann. Wichtig ist aber zuerst, den Begriff "Key People" zu definieren und klarzustellen, wie ein dynamisches Management dieser Gruppe aussehen k�nnte, das dem Betrieb einen Wettbewerbsvorsprung gegen�ber seinen Konkurrenten geben w�rde.
1. WAS STEHT AUF DEM SPIEL?
Personalrisiko
Die Leistungen und die Langlebigkeit eines Betriebs beruhen in erster Linie auf der Verwaltung der Gesch�ftsrisiken. Dazu geh�rt unter Anderem das Personalrisiko.
Wenn ein Mitarbeiter pl�tzlich nicht mehr f�hig ist, seine Schl�sselrolle in der Firma zu spielen, kann das schwere Konsequenzen nach sich ziehen. Viele Firmen sind schon verschwunden, weil sie ihren Gr�nder, ihren Generaldirektor oder andere Schl�sselpersonen verloren haben. Solche Ereignisse, sei es ein Todesfall, ein Unfall oder ein R�cktritt, m�ssen vorhergesehen, eingegrenzt und gel�st werden.
Verpassen einer Gelegenheit
Auch wenn man einen ausgezeichneten Kandidaten nicht f�r sich gewinnen kann oder wenn ein vielversprechender Junior die Firma verl�sst, bedeutet das meistens einen Gewinnausfall in der Zukunft. Den Betrag, der verlorengeht, kann man nur selten ausrechnen; das heisst aber nicht, dass er unbedeutend ist. Wer morgen Erfolg haben will, muss heute f�r Talente sorgen und an sich binden; das wissen wir alle.
Turnover-Kosten
Eindeutig ist hingegen, dass man viel sparen kann (Anwerbungs- und Ausbildungskosten z.B.), indem man die Erneuerungskosten der Key People tief h�lt. Ein besseres K P-Management im Betrieb ist also nicht nur f�r die zuk�nftige Entwicklung wichtig, sondern auch f�r die Rentabilit�t zu jedem Zeitpunkt.
Voraussicht ist im Ressourcenmanagement immer wichtig; im Zusammenang mit den KPs ist sie eine �berlebensfrage.
2. VERSCHIEDENE KATEGORIEN
Wer genau ist aber mit dem Begriff "Key People" (Schl�sselpersonen") gemeint? �blicherweise spricht man von 3 Kategorien von Mitarbeitern, die dieser Gruppe angeh�ren.
Schl�sselrollen
Die erste Kategorie, an die man denkt, besteht aus allen Mitarbeitern, die f�r den Betrieb unentbehrliche Posten besetzen und auf Grund der notwendigen Kompetenzen und Erfahrung nicht kurzfristig durch einen anderen Mitarbeiter ersetzt werden k�nnen. Diese Personen sind Mitglieder der Betriebsleitung, h�here Kader oder hochspezialisierten Experten und werden wegen ihrer Aufgaben als KPs betrachtet; man kann sie auch als "Key Roles" (KR) bezeichnen.
Nachfolge f�r Schl�sselposten
Die zweite Kategorie besteht aus allen Mitarbeitern, die man als Nachfolger der Mitglieder der ersten Kategorie (KRs) erachtet. Sie wurden als solche identifiziert, davon informiert und entsprechend ausgebildet, und sollen eines Tages die Nachfolge der aktuellen Posteninhaber antreten.
Very High Potentials
Die dritte Kategorie schliesslich sind die "Very High Potentials". Es handelt sich um Mitarbeiter, deren ausserordentliche Kompetenzen sowohl aus grossen Kenntnissen bestehen, wie auch aus Know-how und pers�nlichen Eigenschaften. Meistens ist es nur ihr Mangel an Erfahrung, der sie von den Mitgliedern der zweiten Kategorie unterscheidet.
3. KEY-ROLE-MANAGEMENT
Den KRs muss man auf zwei Ebenen besondere Aufmerksamkeit schenken; sie m�ssen an die Firma gebunden werden und ihre Kompetenzen m�ssen entwickelt werden.
Ersterer Aspekt wird von den Human Resources gemanagt. Die klassische L�sung beruht auf hohen Geh�ltern.
Oft ist sie bei Mitgliedern der Betriebsleitung und hohen Kadern ausreichend; bei spezialisierten Fachexperten f�hrt sie jedoch manchmal zu Entt�uschungen, weil sie mehr Interesse daran haben, an der Spitze der Wissenschaft zu bleiben, als an einer symbolischen Gehaltserh�hung. Um diese Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, muss man ihnen neue Herausforderungen geben und versichern, dass ihre Arbeit und Kenntnisse von anderen Fachspezialisten anerkannt werden.
Die Umsetzung des zweiten Ziels ist oft schwierig: Senior-KRs mit hohen Verantwortungsbereichen glauben oft, dass sie keine Ausbildung mehr n�tig haben und lassen ihre Kompetenzen veralten. Hier muss die Firma darauf bestehen, dass die Kompetenzen dieser Schl�sselpersonen so hoch wie m�glich gehalten werden unter anderem, was die Gesch�ftsverwaltung und Personalf�hrung betrifft.
4. NACHFOLGEMANAGEMENT
Der erste Schritt ist hier oft durch Vorausplanung auf der Basis der vorhandenen Personalressourcen k�nftige Bed�rfnisse zu analysieren. Das bedeutet, dass vorhersehbare und unvorhersehbare R�cktritte durch statistische Schlussfolgerungen und regelm�ssige Gespr�che mit aktuellen KRs vorausgeplant werden. Potentielle R�cktrittsgr�nde m�ssen ausfindig gemacht werden, um eine Personalkontrolltafel aufzustellen mit Vorwarnungen, die es erm�glichen, die Zukunft so sicher wie m�glich vorauszusehen.
Der zweite Schritt ist die Suche nach m�glichen L�sungen. Hier reicht es nicht auf der Personalliste m�gliche Nachfolger ausfindig zu machen. Es muss ein wahres Kompetenzenmanagement entstehen und die Karrieren der "Nachfolge-KPs" m�ssen individuell verfolgt werden.
Das bedeutet, dass ein KR weiss, dass er ein KR ist und dass er im Nachfolgemanagement des Betriebs eine Rolle zu spielen hat.
Ziele, Zeitr�ume und Aktionspl�ne f�r die Nach folge definieren, deren Entwicklung f�rdern und deren Begleitung organisieren: Diese Massnahmen sind unumg�nglich, um sich einerseits die Leistungen der KP-Nachfolge f�r die Zukunft, andererseits ihre Motivation und ihre Geduld zu sichern.
5. MANAGEMENT DER VERY HIGH POTENTIALS
VHPs sind zweifellos die Kategorie, deren Verwaltung am heikelsten ist. Sie sind motiviert, kompetent, in konstanter Entwicklung und unerfahren, haben also alle Voraussetzungen, um ungeduldig zu sein. Daher besteht ein grosses Risiko, dass sie sich als "untreu" erweisen.
Diese Mitarbeiter m�ssen deshalb jederzeit individuell ganz nah verfolgt werden.
Anwerbung von VHPs
F�r einen f�hrenden Betrieb ist das Problem nicht, VHPs anzulocken, sondern sie dazu zu bewegen, einen Vertrag zu unterschreiben.
Nur eine ehrgeizige Personalpolitik kann zur erfolgreichen Anwerbung von VHPs f�hren. Heute k�nnen Betriebe nicht mehr mit langfristigen Karrieren werben. Daher m�ssen sie Talente durch ihre Werte, ihre Unternehmenskultur und deren t�gliche Umsetzung �berzeugen. Dazu braucht es grosse Transparenz und viel Koh�renz in pers�nlichen Managementprozessen.
F�r jeden Kandidaten muss die Personalverwaltung erstens �berpr�fen, inwiefern er sich mit den Betriebs werten identifiziert und zweitens versuchen sein Potenzial f�r Autonomie, Entwicklung, Mobilit�t und Verantwortlichkeit zu �berpr�fen. Ausserdem muss sie versuchen vorherzusehen, wie schnell der Kandidat sich entwickeln will und kann, um auf beiden Seiten eine Entt�uschung zu vermeiden. Von der Personalleitung wird also verlangt, dass sie eine Wette um die Zukunft eingeht.
Eine fluktuierende Gruppe
Die Zusammenstellung der VHP-Kategorie ver�ndert sich st�ndig. Im Lauf der Zeit k�nnen Mitarbeiter der Gruppe beitreten und sie wieder verlassen. Das bezieht sich nat�rlich auf fr�here VHPs, die mit einem gewissen Alter die erw�nschte Kompetenz nicht erreicht haben. Es trifft auch auf Mitarbeiter zu, die bei ihrer Anstellung nicht als VHPs betrachtet wurden und die sich nach einigen Jahren pl�tzlich als solche entlarven. Heikel ist also auch, wie man den Betroffenen mitteilt, dass sie als VHPs betrachtet werden. Wir empfehlen deshalb eine individuelle Begleitung, die aber nicht als VHP-spezifisch abgestempelt sein darf.
"Mitarbeitertreue"
Die Treue des Mitarbeiters der Firma gegen�ber h�ngt in erster Linie davon ab, wie klar ihm Karrierem�glichkeiten ersichtlich gemacht werden. Den Rest macht die t�gliche Praxis in Sachen Mobilit�t, Karriereentwicklung, Verantwortungs�bergabe und Transparenz aus.
Ausserdem ist f�r VHPs ein spezifisches Gehaltsanpassungsverfahren zu bevorzugen. Ihr Gehalt muss ihren Leistungen und ihrer Entwicklung angepasst sein; eine gewisse Flexibilit�t im Vergleich zu normalen Verfahren muss also erlaubt sein. Ansonsten wird ihr Gehalt statt zum Motivationsfaktor zu einer Quelle der Entmutigung.
6. EINE WIDERSPR�CHLICHE LAGE
Die Lage scheint also klar zu sein: Ziel des Betriebs ist es, VHPs anzuwerben und sich KP- Nachfolge und KRs ans Unternehmen zu binden. Hier liegt aber ein Widerspruch: Wie kann man gleich zeitig die Treue seiner Seniors und das Interesse von vielversprechenden Juniors haben? Wie also kann man die Qualit�t der Nachfolge sichern? Um dieses Problem zu l�sen ist es wichtig, die individuelle Begleitung der KPs durch die Personalabteilung zu professionalisieren. Wie es bei der �rztlichen Begleitung von Spitzensportlern �blich ist, muss die Leitung des Personalwesens die Begleitung der Key People horizontal und proaktiv gestalten. Durch mittel- und langfristige Vorausplanung und dynamische Begleitung der Key People nimmt das Personalwesen Teil an der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens und bringt ihm einen wichtigen Wettbewerbsvorteil mit. K�nnte es also sein, dass das Personalwesen durch die Key People neuen Glanz bekommt?
