DIE �ZAPPER-GENERATION�: EINE KNACKNUSS F�R DIE HUMAN RESOURCES-ABTEILUNGEN

Fr�d�ric KohlerFr�d�ric Kohler
Trainees & Training Manager
BNP Paribas

Letzten Fr�hling begab ich mich in einen grossen Kinokomplex, um mir den neusten Film von Pedro Almod�var, Volver, anzuschauen. W�hrend ich im beleuchteten Kinosaal auf den Filmbeginn warte kommen drei junge Studenten herein, die ich k�rzlich bei einem Studentenforum getroffen habe. Wir gr�ssen uns fl�chtig und sie suchen sich Pl�tze ganz in meiner N�he. Der Film beginnt. Nach einer Viertelstunde muss meine ganze Reihe aufstehen, um die drei Studenten durchzulassen - sie verlassen den Saal. Nach dem Film sehe ich sie wieder, sie diskutieren miteinander und scheinen bester Laune zu sein. Ich bin �berrascht und frage sie, weshalb sie den Film verlassen mussten. Nichts Schlimmes, ist die Antwort, der Film gefiel ihnen nicht und sie hatten bereits zweimal den Film gewechselt, um schliesslich in einem Action-Film zu landen, dessen Namen mir entfallen ist.

Ich habe noch lange �ber diese Anekdote nachgedacht, die eine Handlungsweise zeigt, die diesen intelligenten jungen Menschen von Vornherein und f�r immer den Zugang zu Wissensbereichen oder Vergn�gungen verwehrt, f�r die gewisse Voraussetzungen erf�llt werden m�ssen oder ein Mindestmass an Anstrengung erforderlich ist. Sie steht auch am Anfang meiner �berlegungen �ber die Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren jungen Mitarbeitern.

Die �Zapper-Generation�: Mythos oder Wirklichkeit?

H�ufig wird diese neue Generation die �Zapper-Generation� genannt. Sie ist sozusagen die Nachfolgerin der �Null-Bock-Generation�. Verallgemeinerungen f�hren oft zu Verzerrungen, doch was steckt tats�chlich dahinter? Sind diese jungen Menschen zwischen 18 und 25 wirklich anders als die vorherige Generation, haben sie tats�chlich Werte, eine Lebens- und Denkweise, die es der �lteren Generation schwer machen, sie zu verstehen oder handelt es sich ganz einfach um den ewigen und aussichtslosen Generationenkonflikt?

Man kann auf jeden Fall nicht umhin festzustellen, dass es zahlreiche Arten des Zappings gibt. Am offensichtlichsten ist das Zappen zwischen Fernsehsendern, doch zu nennen sind auch das sportliche, kulturelle, soziale und berufliche Zapping: Es ist, als ob die Urspr�nge dieses Bed�rfnisses nach Ver�nderung so tief liegen w�rden, dass davon alle Aspekte des sozialen und pers�nlichen Lebens der jungen Erwachsenen betroffen sind.

Der am h�ufigsten genannte Grund ist eine Ver�nderung der als Bezugssystem dienenden Werte. Zu diesen in Frage gestellten Werten geh�ren zweifellos Verpflichtung, Treue, Freude an der Anstrengung, Geduld und Ausdauer.

Die Jungen haben Angst, sich zu verpflichten, sie f�rchten sich vor dieser Entscheidung und schieben sie deshalb hinaus. Dies gilt f�r die Gef�hlsebene, aber auch f�r die berufliche und soziale Ebene. Das bedeutet nicht, dass die Jungen weniger grossz�gig oder weniger mutig sind als die �ltere Generation. Nein, sie f�rchten sich ganz einfach vor einer Einschr�nkung ihrer Freiheit.

Auch die Treue wird von den Jungen in Frage gestellt. Ihre Vorg�nger hatten sie bereits im Beziehungsbereich praktisch abgeschafft. Neu ist aber, dass die heutige Generation auch ihren Idolen, ihren Vorbildern, ihren Marken und selbst ihrem Arzt und ihren Freunden nicht mehr treu ist. Es scheint, als ob die Treue ein Hindernis f�r die Selbstverwirklichung und die totale Freiheit w�re, nach der sich die heutige Generation sehnt.

Geduld und die Freude an der Anstrengung werden nicht mehr hochgehalten. Man will alles, sofort, das unmittelbare Vergn�gen und den Fun: Diese Konzepte sind mit Anstrengung und langfristigem Einsatz g�nzlich unvereinbar. Ausdauer als Wert gilt l�ngst als �berholt; wenn Schwierigkeiten auftauchen, �ndert man heute oft lieber sein Projekt, als die Sache weiterzuverfolgen oder zu versuchen, die Hindernisse zu beseitigen und so eine tiefe Genugtuung durch die erfolgreiche Bew�ltigung der Probleme zu erleben.

Dies soll keine Wertung sondern eine Feststellung sein. Die heutige Generation hat nicht mehr Recht oder Unrecht als ihre Vorg�nger. Sie ist ganz einfach anders und wir sollten uns fragen, weshalb und worin die tiefergehenden Ursachen f�r diesen Paradigmenwechsel liegen.

F�r die m�glichen Ursachen dieser Ver�nderung k�nnen zwei Hypothesen angef�hrt werden. Einerseits hat die Multimedia-Revolution zu einer radikalen Ver�nderung der Wahrnehmung von Raum und Zeit gef�hrt. Andererseits ist die Welt, die meine Generation dieser neuen Generation �berl�sst, nicht mehr so sch�n wie diejenige, die meine Vorfahren mir �berlassen haben. F�r die jungen Menschen von heute bedeutet dies, ein sch�rferes Bewusstsein der Wirklichkeit zu haben; es ist das Ende der Utopien und der Beginn einer zynischen Ungeduld.

Digitales Fernsehen, Internet und Mobiltelefonie haben die Jungen zu B�rgern einer virtuellen Welt gemacht. Der unmittelbare Zugang zu einer unendlichen Menge an Informationen hat ihre Wahrnehmung von Zeit und Distanz auf den Kopf gestellt und sie haben sich daran gew�hnt, sich ihre W�nsche nach Reisen, Begegnungen und Entdeckungen sofort und ohne Anstrengung in einer g�nzlich virtuellen Welt erf�llen zu k�nnen.

Gleichzeitig hat sich die reale Welt, in der diese jungen Menschen leben, oft als entt�uschend, sogar deprimierend erwiesen. Sie wurden mit Aids geboren, sind mit der Arbeitslosigkeit aufgewachsen und haben eine Welt entdeckt, in der sich die Ungleichheit versch�rft und der technische Fortschritt nicht mehr mit einer Verbesserung des Gemeinwohls einhergeht. Die Wahrheiten, an die wir lange Zeit geglaubt haben, haben sich nach und nach in Luft aufgel�st und unsere Modelle sind schrittweise an ihre Grenzen gestossen. Aus dieser Welt der Ungewissheit haben die Jungen von heute die Konsequenzen gezogen und f�r sich selbst - privat wie beruflich - folgendes Motto festgelegt: �Besser ein Spatz in der Hand als eine Taube auf dem Dach."

In beruflicher Hinsicht war der Anfang oft schwer und manchmal wurden die Hoffnungen entt�uscht. Meine Mentoren sagten mir: �Wer wagt, gewinnt" oder �Durch Sanftmut wirst du mehr gewinnen als durch Gewalt und Ungest�m�. Ich habe diese Ratschl�ge befolgt und bin froh dar�ber. Dennoch muss ich zugeben, dass solche moralisierenden Spr�che heute nicht mehr so richtig ankommen. Was soll man diesen jungen Studienabg�ngern mit Masterdiplom raten, die sich von einem Praktikum zum n�chsten und von einem befristeten Arbeitsvertrag zum n�chsten abstrampeln, auf der Suche nach dem einen Heiligen Gral, n�mlich einem unbefristeten Arbeitsvertrag? Wie sollman sie zu Geduld und Ausdauer mahnen, wenn der Mythos der �Arbeitsstelle auf Lebenszeit� durch die Globalisierung zunichte gemacht worden ist? Der klassischen S-Kurve in der Karriere, die wir von der �lteren Generation alle erlebt haben, steht eine gezackte Laufbahn gegen�ber mit der Gewissheit, dass man Beruf, Unternehmen, Verantwortungsgrad und selbst Lohnniveau wird wechseln m�ssen. Die Jungen m�ssen demnach nicht mehr nur eine Karriere planen, sondern gleich mehrere. Die �hnlichkeit mit der Beziehungsebene (innerhalb von Patchwork-Familien), auf der die Ver�nderung von ihren Eltern ausgegangen ist, scheint hier bemerkenswert.

Unsere Modelle existieren nicht mehr. Deshalb d�rfen wir nicht �berrascht sein, wenn sich die Jungen anpassen und zeigen, dass sie intelligent und sich des wirtschaftlichen und sozialen Umfeldes bewusst sind, indem sie ganz einfach fordern, dass die Gesamtzahl ihrer verschiedenen Laufbahnen, was Interessantheit und Anerkennung anbelangt, mit der Laufbahn, die wir bis vor kurzem gewohnt waren, gleichgesetzt wird. Dazu m�ssen die Lern- und Einarbeitungsphasen verk�rzt und der Aufstieg im Unternehmen beschleunigt werden. Es handelt sich demnach nicht um eine f�r diese Jungen typische Ungeduld, sondern um die Konsequenz eines beruflichen Zappings, das wir ihnen aufgezwungen haben.

Wenn wir davon ausgehen, dass sich diese Tatsache in n�chster Zeit nicht �ndern wird, m�ssen wir uns daf�r interessieren, was f�r Motivationen die neue Generation hat, um so im Unternehmensumfeld Fehlinterpretationen ihres Verhaltens zu minimieren. Ihre Ziele sind manchmal widerspr�chlich, aber sie widerspiegeln eine Generation, die selbst genauso widerspr�chlich ist.

  • Die �Suche nach dem Sinn�: Die jungen Menschen m�ssen wissen, warum sie etwas tun und nicht nur, wie sie etwas umsetzen m�ssen. Das ist an sich nichts Neues, wird aber immer wichtiger.
  • Die �Work Life Balance": Das Gleichgewicht zwischen Leben und Arbeit. Die jungen Menschen sind nicht mehr bereit, ihr Privatleben f�r ein Berufsleben zu �opfern�, da dieses oft fraglich geworden ist und es ihnen nicht immer erlaubt, sich voll und ganz zu entfalten.
  • Der �unmittelbare Komfort�: Diese Forderung darf im Prozess der Bindung ans Unternehmen nicht vernachl�ssigt werden. Die Bedeutung der angebotenen materiellen Bedingungen hat direkt mit dem vorher angesprochenen angeblichen Konzept der Ungeduld zu tun.
  • Der �Zugang zu Bildung�: Weil die neue Generation mehrere Laufbahnen haben wird und diese auch planen muss, will sie im Gegenzug Zugang zu Weiterbildungsangeboten haben, da nur so ihre zuk�nftige Einstellbarkeit gew�hrt wird. Die Weiterbildung wird deshalb zu einem Element, dass die Entscheidung f�r oder gegen ein Unternehmen beeinflusst.
  • Die �Unternehmenskultur�: Sie h�ngt direkt mit der Suche nach dem Sinn zusammen und gewinnt immer mehr an Bedeutung, wenn sie denn real ist und nicht nur aus leeren Worth�lsen in der Unternehmenscharta besteht.
  • Die �Entlohnung nach Leistung�: Weil die Laufbahnen kurz und zahlreich sind, gilt das Konzept des Dienstalters nicht mehr. Die neue Generation erwartet heute, auf Grundlage ihrer aktuellen Leistung entlohnt zu werden und nicht aufgrund einer Karriere, die sie sowieso nicht durchlaufen wird.
  • Die ��bernahme von Verantwortung�: Die Jungen streben nach Verantwortung. Sie sind kompetent, motiviert und m�chten so schnell wie m�glich ihre F�higkeiten unter Beweis stellen. Unternehmen, die ihnen vertrauen indem sie ihnen schnell Verantwortung �bertragen, werden bevorzugt; dies obwohl die Jungen gleichzeitig Verpflichtung und Treue nicht als unumg�ngliche Gegenleistung betrachten.
  • Die �Vielfalt der Aufgaben�: Die Jungen haben Angst, sich bei einer Routinearbeit zu langweilen. Sie wollen �Fun� haben. Sie ziehen die Lernphase dem Erreichen der Perfektion vor. Sie wollen ihren T�tigkeitsbereich oft wechseln.
  • Die �Sicherheit�: Das letzte Motivationselement ist das Bed�rfnis nach Stabilit�t und Dauer in einer Welt, die von st�ndiger Instabilit�t gepr�gt ist. Diese Erwartung kann in gewissen F�llen sogar alle anderen Motivationen ausser Kraft setzen; Junge haben schon Stellen angenommen, die zwar nicht ihrem Ziel entsprachen, aber einen unbefristeten Arbeitsvertrag boten. Dar�ber sollten wir nachdenken.

Wie bereits gesagt, sind die Motivationen sowohl unterschiedlich als auch widerspr�chlich. Zusammenfassend k�nnte man jedoch in Anlehnung an Goethe sagen: Sie sind nicht die Kinder ihrer Eltern sondern die Kinder ihrer Zeit. Diese jungen Menschen sind nur Spiegelbilder der Welt, die sie seit ihrer Geburt vor 20 Jahren erlebt haben. Das bedeutet, sie sind gleichzeitig Narziss, Janus und Dionysos.

Konsequenzen f�r die HR-Strategien zur individuellen Betreuung

Sind die Tatsachen festgestellt, die Ursachen benannt und die Antriebsfaktoren zusammengetragen, liegt es an den Personalverantwortlichen, zu handeln. Denn bei dieser Zielgruppe funktionieren die traditionellen Instrumente nicht. Schauen wir also, weshalb die globalen Management-Instrumente ineffizient sind und worin relevantere L�sungsans�tze bestehen k�nnten.

Dazu m�ssen die Human Resources-Abteilungen entschlossene Schritte einleiten, um Leistung zu managen, n�mlich durch Prozesse, die nicht nur die Kompetenzen sondern auch die Motivationen ber�cksichtigen. Die Motivationsfaktoren sind individuell; deshalb darf dieser Prozess nicht kollektiv gesehen werden, sondern muss differenziert bzw. sogar auf den Einzelnen zugeschnitten sein.

Es ist schwierig, ein Modell f�r das Motivationsmanagement zu erarbeiten. Man kann es versuchen, z. B. durch Umfragen �ber das soziale Klima, durch das Zusammenstellen von Ergebnissen von beruflichen Auswertungsinterviews, Laufbahn-Interviews, Anfangs-, Mobilit�ts- und Rekrutierungsgespr�chen etc. Dabei zeigt sich jedoch schnell, dass, was die Motivation der Mitarbeiter anbelangt, ein Durchschnitt oder ein Medianwert nicht viel bringen, denn die Motivationsfaktoren eines Familienvaters in den F�nfzigern, der seit 15 Jahren in der Firma arbeitet, und diejenigen eines 25-j�hrigen Studienabg�ngers mit Master-Diplom, der gerade neu in der Firma angefangen hat, haben nichts gemeinsam.

Das bedeutet, dass die HR-Abteilungen ihre Prozesse an ihre �Kunden� anpassen m�ssen, um ein bestimmtes Verhalten zu erreichen; genau wie dies die Marketing-Spezialisten vor ihnen bereits getan haben. Der �Kunde� profitiert so von einer spezifischen und differenzierten Kommunikation, die auf seine Motivationsgr�nde zur�ckgreift.

Durch diesen aus der Marketing-Revolution der 60er-Jahre hervorgegangenen Ansatz m�ssen die HR-Abteilungen akzeptieren, dass die Personalentwicklung des Unternehmens differenziert organisiert werden muss. Bis jetzt st�tzt sich die HR-Strategie auf zwei Achsen: Eine kollektive Entwicklung f�r alle Prozesse mit Querverbindungen und ein individuelles Management f�r die Laufbahnverfolgung. Man k�nnte also denken, dass eine individuelle Personalentwicklung eine differenzierte Personalentwicklung voraussetzt. Diese Annahme ist falsch. Meist ist die individuelle Personalentwicklung bloss eine auf Modellen beruhende Anpassung der urspr�nglich einheitlichen kollektiven Personalentwicklung. Deshalb werden f�r alle Mitarbeiter (mit Ausnahme der leitenden Kaderpositionen nat�rlich) die gleichen Antriebsfaktoren vorausgesetzt und alle Zielgruppen werden mit der gleichen Art von Diskurs angesprochen. Einem langj�hrigen Mitarbeiter eine ehrgeizige Weiterbildungspolitik zu erkl�ren hat jedoch etwa die gleiche Wirkung, wie wenn man einem jungen Studienabg�nger die Pensionskasse anpreist - n�mlich gar keine!

Die individuelle Personalf�hrung muss deshalb dringend durch eine individualisierte, differenzierte Personalentwicklung ersetzt werden, die es erm�glicht, auf die Motivationselemente jedes einzelnen einzugehen. Darin besteht die neue Herausforderung f�r die HR-Abteilungen. Dazu ben�tigen sie nicht unbedingt mehr Mittel, sondern eine Hinterfragung der vorherrschenden Lehre. Im neuen Wertesystem ersetzt Gerechtigkeit Gleichheit, Koh�renz tritt anstelle von Einheitlichkeit, Relevanz �bertrumpft �bereinstimmung und die �bernahme von Verantwortung muss die Assistenz abschaffen. K�hnheit und Mut sind hier gefragt.

Diese Strategie wird dazu f�hren, dass die HR-Abteilungen neue Kompetenzen und andere Werkzeuge entwickeln m�ssen. Die HR-Verantwortlichen m�ssen noch professioneller werden, diese Ver�nderung aufnehmen und sie in ihrer t�glichen Arbeit umsetzen. F�r die kollektive Personalentwicklung muss die Maslowsche Bed�rfnispyramide neu bearbeitet und komplexer gestaltet werden. Es gen�gt nicht mehr, sich mit der Konkurrenz anhand des Durchschnittssal�rs pro Stelle zu messen, sondern es m�ssen Prozesse entwickelt werden, die eine differenzierte Behandlung der Motivationsfaktoren erlauben. F�r die individuelle Personalentwicklung sind neue Kompetenzen n�tig, sowohl bei der Bestimmung der tats�chlichen Motivationsfaktoren als auch bei der Aktivierung der zur Verf�gung stehenden Hebel, die diese Motivation bearbeiten. Durch diesen Beitrag kann die Leistung des Einzelnen langfristig gesteigert werden.

Bei der Kommunikation sollten die HR-Abteilungen ihre traditionelle Informationsveranstaltung oder den Ideenbriefkasten vor dem Lift �berdenken. Die formelle Top-Down-Kommunikation muss durch die Schaffung von interaktiven Interessengruppen ersetzt werden, bei denen die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen, sowohl als �Produzenten� als auch als �Konsumenten� von Information. Intranet-Projekte mit einem HR-Portal in Form von �http:\\ich.com�, bei denen durch � ebenfalls differenzierte - �Pull�-Information das im Vordergrund steht, was die Mitarbeiter interessiert, k�nnen zu dieser Entwicklung beitragen.

Schlussfolgerung: Die �Zapper-Generation� als Chance f�r die HR-Abteilungen

Die neue Generation stellt bestimmt keine Gefahr f�r die Unternehmen und ihre Human Resources-Abteilungen dar - im Gegenteil, sie zeigt eine klare Ver�nderung in der Unternehmenswelt auf. Die Jungen zwischen 18 und 25 nehmen bloss die Schaffung neuer Arbeitsbeziehungen vorweg, indem sie ihre pers�nlichen Ziele in den Mittelpunkt der Beziehung zu ihrem Arbeitgeber r�cken. Denn �ber eins m�ssen wir uns im Klaren sein: In wenig mehr als 10 Jahren werden die HR-Abteilungen mit den spezifischen Ambitionen von nicht nur einer, sondern gleich zwei Generationen umgehen m�ssen. Hinzu kommt, dass bereits heute eine grosse Zahl von Mitarbeitern der vorigen Generation es wagen, gewisse Themen anzusprechen, die bis jetzt tabu waren. Sie nutzen die von den neuen Mitarbeitern geschlagene Bresche: So fordern Familienv�ter Teilzeitarbeit, um ihre Kinder aufzuziehen, leitende Kader m�chten ein Jahr Bildungsurlaub, um eine Ausbildung zu absolvieren oder ein pers�nliches Projekt umzusetzen und Experten weigern sich, Stellen mit Betreuungsfunktion zu �bernehmen, weil sie sich den Stress solcher Funktionen nicht aufladen wollen.

Bedanken wir uns also bei den Jungen f�r diese Lehre. Sie ist f�r uns klar eine Chance f�r eine positive Entwicklung. Denn ein wirklich individuelles und differenziertes Management der Motivationsfaktoren umzusetzen wird eine der wichtigsten Herausforderungen in den n�chsten Jahren sein; so bleibt man attraktiv f�r talentierte Menschen und kann diese ans Unternehmen binden. Dies gilt umso mehr, wenn sich der Arbeitsmarkt aufgrund der demografischen Entwicklung und der zunehmenden �beralterung der Gesellschaft wieder zu Gunsten der Arbeitnehmer entwickelt... und diese Zeiten sind bereits angebrochen. Deshalb besteht dringender Handlungsbedarf.

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