3. Pendant l'entretien

Importance du non-dit.

Votre allure g�n�rale est capitale.

Veillez � votre tenue vestimentaire, mais surveillez �galement :

votre poign�e de main (ferme, cordiale, mais sans en faire trop);
votre regard, clair et franc (regardez votre recruteur dans les yeux. Cherchez le contact. Si cela vous g�ne trop, un truc : fixez ses sourcils ou un point au milieu des deux sourcils);
le ton de votre voix (il doit �tre pos�, ni trop aigu, ni trop sourd... votre angoisse �tant non manifeste, sous contr�le).

Votre savoir-vivre est essentiel. Il comprend :

votre ponctualit�. N'arrivez ni trop t�t, ni trop tard, 10 minutes � l'avance, conseille-t-on. Prenez le temps de vous d�tendre dans la salle d'attente ou de consulter de la documentation,

Votre posture. Ayez les bons gestes :

ne croisez pas les bras et les jambes en m�me temps : signe de fermeture � l'autre ou de contestation;
adoptez des positions asym�triques (partie sup�rieure du corps dans une autre position que la partie inf�rieure : marque d'une personnalit� active et dynamique) et variez-en pendant l'entretien;
surveillez vos mains : ne pas les croiser, d�croiser sans arr�t, ni triturer votre alliance. Laissez-les ponctuer vos dires de fa�on naturelle;
gardez la t�te droite;
n'envahissez pas l'espace de votre interlocuteur. Ne vous appuyez pas sur son bureau, ne poussez pas ses dossiers pour y mettre les v�tres, ne prenez pas son fauteuil...

Importance de ce qui est dit.

Les questions d�licates.

Celles qui se rapportent � votre �ge:

"Vous �tes trop jeune pour le poste." R�pliquez avec humour que la valeur n'attend pas le nombre des ann�es... Encha�nez imm�diatement sur ce que vous avez � offrir: votre dynamisme, �nergie, soif d'apprendre...
"Vous �tes trop vieux." Demandez quel probl�me cela pose � l'entreprise et argumentez point par point: salaire trop �lev�? Vous �tes bien s�r d'accord de recommencer plus bas. Plus assez docile? Vous �tes de caract�re conciliant et l'avez toujours �t�. Donnez un exemple. Plus assez souple? Vous avez envie d'apprendre des choses nouvelles. Vous connaissez d'ailleurs les derni�res techniques sur votre m�tier.
Celles se rapportant � votre situation de famille: "�tes-vous disponible pour voyager?, Quand avez-vous divorc�? Quel �ge ont vos enfants ?..." Ne vous montrez pas offusqu�. Dites que vous comprenez pourquoi la question est pos�e, mais que vous contr�lez parfaitement la situation. Votre conjoint comprend tr�s bien que vous deviez voyager souvent; la garde de vos enfants est bien r�gl�e et comprend la gestion des impr�vus; votre divorce est une vieille histoire, parfaitement dig�r�e...
� votre tour, posez des questions. Apprenez � faire parler votre interlocuteur. Identifiez les probl�mes de l'entreprise et ceux, plus sp�cifiques, du d�partement et /ou du titulaire du poste. Montrez comment vous pouvez les r�soudre: par votre exp�rience (citez vos r�alisations) et par votre personnalit�. Efforcez-vous d'identifier la culture de l'entreprise: quelles sont les valeurs que la soci�t� encourage et que les cadres partagent, relais privil�gi� vers les autres cat�gories du personnel. �vitez par contre d'insister lourdement sur les vacances, les horaires, les avantages offerts par la soci�t�: cela sugg�re un peu de mesquinerie ou d'�troitesse d'esprit et peut mal passer, tout �tant affaire de dosage.

Les questions interdites:

Les candidats se demandent souvent jusqu'o� les recruteurs peuvent aller dans leurs questions insidieuses... et si certaines questions son carr�ment interdites. La r�ponse est oui. Voici ce que dit l'article 3 de la loi f�d�rale sur la protection des donn�es: "Les informations qu'un employeur n'est pas autoris� � demander et � collecter concernent les opinions, activit�s religieuses, philosophiques, politiques ou syndicales, la sant�, la sph�re intime, l'appartenance � une race, les mesures d'aide sociale, les poursuites ou sanctions p�nales et administratives. L'employeur ne peut poser que les questions qui sont en lien direct avec la prestation de travail.".

Type de recruteur.

Sachez reconna�tre � quel type de recruteur vous avez affaire.

Il existe diff�rents styles:

Le directif :
qui m�ne l'entretien d'un ton sec, pose des questions souvent ferm�es (o� vous r�pondez par oui, non).
Conseils : �tre bref, pr�cis, concret. Ne pas h�siter � lui demander s'il veut davantage de renseignements.
Le non-directif :
qui commence par "parlez-moi de vous" ou "je vous �coute".
Conseils : prendre l'initiative, exposer l'essentiel.
Le semi-directif :
qui alterne questions ouvertes et ferm�es, qui a un style relativement cordial et cherche � vous mettre � l'aise.
Conseils : mener par moment l'interview.

Entretien individuel ou en groupe.

Les diff�rentes formes d'entretien individuel:

simple: face-�-face dans le bureau du recruteur;
ambulatoire: vous vous promenez dans la soci�t�; le premier entretien a lieu dans le d�partement des ressources humaines, le deuxi�me dans le service qui recherche un collaborateur, le troisi�me dans le bureau du directeur g�n�ral... (dans ce sens-l� ou dans un autre). Conseil: prenez la temp�rature de la soci�t�, regardez autour de vous, emmagasinez les informations, identifiez bien la personne que vous avez en face de vous;
en cha�ne: trois ou quatre personnes vous interviewent mais � tour de r�le; elles se succ�dent � un rythme soutenu: responsable des ressources humaines, sup�rieur hi�rarchique, directeur g�n�ral, collaborateur futur (�ventuel). Mot d'ordre: restez concentr�, soyez flexible, adaptez-vous � votre interlocuteur;
par jury: vous vous retrouvez face � 4 ou 5 personnes de la soci�t�. Gardez votre sang-froid. Adressez-vous en priorit� � la personne qui vous parle, mais cherchez le contact avec les autres �galement (par le regard ou en posant une question). Sachez identifier leur fonction et leur r�le respectifs dans l'entreprise.

Et si vous vous retrouviez dans un groupe ?

Certaines soci�t�s aiment pratiquer des entretiens de groupe. Ceci ne remplace jamais l'entretien individuel mais a g�n�ralement lieu avant et sert � d�partager les meilleurs candidats.
Exemple: pour un poste de vendeur, 5 ou 6 candidats sont convoqu�s le m�me jour, � la m�me heure. Apr�s une pr�sentation br�ve de la soci�t� � tout le groupe, une �tude de cas est donn�e: situation de vente, probl�me � r�soudre, solution � mettre en oeuvre... L'important n'est pas tellement ce que vous direz, car bien s�r le groupe en interaction est observ� par une, ou plus g�n�ralement deux personnes de l'entreprise (un fonctionnel et un op�rationnel). Conseils: soyez un leader, oui, mais de type participatif et non autoritaire. Laissez les autres s'exprimer, jouez le r�le du facilitateur de s�ance, organisez son bon d�roulement, veillez � ce que l'horaire soit tenu... et l'objectif rempli. Ne montrez pas trop de nervosit� (attention aux pieds qui battent la chamade sous la table ou � la bague qui vire � toute allure).

Un bon job se n�gocie.

Les 5 param�tres de n�gociation d'un bon job sont les suivants:

les responsabilit�s;
la formation qui vous sera donn�e;
l'encadrement : "O� se situe votre poste dans l'organigramme?";
la promotion : "Le poste propos� pourra-t-il �voluer et vers quoi?";
la r�mun�ration. Vous n'en avez pas encore parl�, mais vous vous y �tes soigneusement pr�par�. Ce chiffre doit �tre d�termin� avec soin; s'il est trop faible, on pensera que vous n'�tes pas conscient de votre valeur ou peu s�r de vous; s'il est trop �lev�, que vous �tes imbu de votre personne.
Trouvez le juste milieu. Justifiez vos pr�tentions: exp�rience, r�alisations sp�cifiques, r�sultats obtenus...
Pour la fixer, aidez-vous:
- de la presse �conomique et financi�re qui publie des �tudes sur les salaires des cadres;
- d'associations d'anciens �l�ves;
- de discussions avec vos relations, coll�gues...

Conseils :

parlez r�mun�ration brute et annuelle;
prenez en consid�ration les avantages en nature (v�hicule de fonction, parking � disposition...);
faites-vous chiffrer les avantages financiers ou compensations comme l'achat d'actions � prix r�duit.