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L'AVENIR DU MONDE DU TRAVAIL



  Lynn Verdina-Henchoz
Senior Consultant
Hewitt Associates, Nyon


Ces derniers temps, on parle beaucoup de globalisation, des changements économiques qui vont s'opérer ces prochains 10 à 15 ans ainsi que de leur impact sur le monde du travail. Cependant, il n'y a pas de vision claire et unanime sur ce futur, tant les forces en jeu sont multiples et difficiles à prévoir. Ce qu'on peut dire néanmoins, c'est que les jeunes qui vont entrer dans le monde du travail ces prochaines années vont devoir faire face à un milieu professionnel très différent et beaucoup plus complexe que celui de leurs aînés.

La situation a déjà beaucoup évolué au cours des derniers 20 ans, les années 90 avec le boom économique suivi d'une profonde récession au début de ce siècle. Et avec ces variations économiques, des changements au niveau des entreprises et de leurs relations avec les employés, leur “workforce”. Les entreprises qui avaient eu tant de peine à recruter des talents se trouvaient ensuite dans la triste obligation de licencier ces mêmes employés quelque temps après.



En plus de ces tensions économiques et de leur impact, d'autres tendances qui ne vont que s'accroître à l'avenir commencent à se faire sentir dans le monde du travail :


  • Des changements démographiques, avec une population vieillissante et des employés partant en masse à la retraite sans être remplacés par la génération suivante. Ces départs vont d'abord réduire de façon dramatique la taille de la workforce et créer des pénuries de main d'œuvre.


  • Puis, les avancées en technologies de communication, des changements dans le type de compétences requises par les entreprises qui vont devoir faire face à une économie basée sur la connaissance.


Tous ces éléments vont générer une “workforce” globale et virtuelle. La mobilité et l'immigration vont créer une main d'œuvre très diversifiée. En même temps, cette économie basée d'une part sur la connaissance, d'autre part sur les technologies de l'information et enfin sur un contrat d'emploi très aléatoire, va donner naissance à un groupe d'employés très autonomes et très puissants.

Ces tendances ne vont pas seulement rallumer la guerre pour attirer les talents, mais aussi provoquer des changements qui sont les plus importants depuis des décennies dans le monde du travail. Par conséquent ceci va également changer radicalement la manière de gérer les employés. Seule une vraie compréhension de ces tendances va permettre aux entreprises d'avoir une vision claire de ce que l'avenir leur réserve en termes de ressources humaines et leur permettre de mettre en place des stratégies de “combat”. Or, force est de constater que la plupart des entreprises en sont loin.



Changement démographique

La première tendance dont tout le monde parle, c'est la réduction de la taille de la “workforce” dans les pays occidentaux, le résultat d'une génération de Baby boomers (nés entre 1946 et 1964) qui partent à la retraite, souvent de manière anticipée, et une génération X (née entre 1965 et 1976) beaucoup plus petite, qui ne pourra pas combler le déficit démographique. Un peu de répit viendra sous la forme de “pools” alternatifs de travailleurs - les femmes, les personnes plus âgées qui restent ou qui reviennent dans le monde du travail, les handicapés, mais surtout avec la Génération Y (née entre 1977 et 1994) qui entrera de plein pied dans le monde du travail vers 2015.

Cependant, même si le nombre de travailleurs sera peut-être alors suffisant, cela ne veut pas dire que cette Génération Y va pouvoir remplacer efficacement les compétences de ses prédécesseurs. Cette nouvelle génération de travailleurs a peut-être plus de compétences en technologie, mais elle ne possède pas les connaissances et l'expérience irremplaçable des employés plus matures. Le mix des âges sera plus important que la taille de la workforce. Pour les rôles typiquement tenus par des groupes d'âges spécifiques (par exemple les personnes plus âgées pour les rôles de management), cette situation démographique sans précédent va exacerber le manque de compétition pour certains types de talent, notamment les compétences en management/leadership et l'expertise/expérience des métiers.

Par contre, il y aura vraisemblablement trop de travailleurs occidentaux sans formation, car ces besoins de main d'œuvre non qualifiée seront comblés par des ressources provenant de pays en voie de développement. Malheureusement, les niveaux d'éducation en Occident ne s'améliorent pas et les entreprises n'ont pas su remédier à ce manque de travailleurs qualifiés car elles ont fait des économies ces dernières années dans le domaine des programmes de formation et de développement. Il est ainsi à craindre que les travailleurs non qualifiés ne trouvent pas leur place à l'avenir dans le monde du travail.

En ce qui concerne les métiers spécialisés, la dynamique de l'offre et de la demande varie de métier en métier. Par exemple, il y a un manque chronique de personnel soignant (infirmières, etc.) alors que la demande pour les informaticiens fluctue beaucoup. Il est donc préférable de ne pas choisir un métier “à la mode” qui pourrait ne plus l'être dans quelques années !

En fait, dans le monde des affaires, la seule vraie valeur sera la connaissance - ce qu'on sait plutôt que ce qu'on fait. Et justement, la pénurie de ce type de talents va créer une compétition féroce et globale.



Globalisation et mobilité

La deuxième tendance concerne les frontières géographiques traditionnelles qui entourent le monde du travail et qui s'effritent rapidement. A leur place, un marché du travail global est en train de se créer. “Chercher du travail” voulait dire chercher un travail dans sa ville ou à proximité ; aujourd'hui, avec l'ouverture des marchés et des frontières et les avancées technologiques, les individus peuvent vendre leurs services à n'importe quel employeur, dans n'importe quel lieu du monde ou presque. Cette mobilité ne va pas convenir à tous, mais c'est une évidence que de plus en plus d'entreprises vont favoriser les carrières des employés mobiles.

Il y aura également ceux qu'on pourrait appeler les “immigrants électroniques”- les employés qui acceptent des postes dans d'autres pays sans vraiment changer de résidence, grâce à la technologie et aux moyens actuels de communication.

La mobilité implique également que les entreprises vont progressivement déplacer certaines de leurs activités dans les régions géographiques moins chères, ce qu'on appelle du “offshoring” Ce sont surtout les fonctions de support (IT, Finance, RH, centre d'appels) et les emplois non qualifiés de production qui seront délocalisés. Même si cette pratique n'est pas appréciée de tous, cela ne va pas s'arrêter. Par contre, les talents clés, ces “knowledge workers” ne verront pas leurs emplois délocalisés - d'où l'importance pour les jeunes d'avoir un bon bagage de formation au départ.



Technologies de communication

Avec ce monde du travail plus global, on entrevoit la troisième tendance : le monde du travail virtuel. Grâce aux moyens de communication modernes, la notion d’ “être au travail” va radicalement changer et on sera de plus en plus déconnecté de nos bureaux physiques et de nos horaires traditionnels de 9-17 heures, puisqu'on pourra travailler n'importe quand et n'importe où. Les travailleurs vont sans arrêt alterner entre le travail et la vie privée, par exemple consulter les e-mails dans la salle d'attente du dentiste avec son blackberry, aller au bureau un moment, puis de nouveau consulter ses e-mails lorsque les enfants sont couchés.

Cette croissance d'arrangements de travail non traditionnels (environ 28 % actuellement aux US), est aussi poussée par les femmes, qui sont devenues des “agents libres” afin de concilier les exigences d'une vie professionnelle et familiale. Cette flexibilité a ses avantages et ses inconvénients : pour certains cela amène un nouveau niveau de synchronisation et d'équilibre vie privée/professionnelle. Pour d'autres, cela les amène à devenir des “workaholics”, car le travail s'immisce chez eux 24 h/24.



Diversité

La quatrième tendance que l'on observe concerne la diversité. Il faut se préparer à la workforce la plus diversifiée de l'histoire en termes d'âge, de sexe, de race et de culture. Les femmes vont continuer à entrer dans le monde du travail. On estime que vers 2015 les femmes vont représenter près de 50 % de la main d'œuvre. Hommes et femmes vont aussi exercer dans des professions alors réservées au sexe opposé - par exemple plus d'hommes infirmiers ou secrétaires et plus de femmes ingénieurs.

Par contre, cela ne veut pas dire que la discrimination va disparaître, par exemple pour les femmes dans les rôles de top management. Mais la diversité va aussi, et peut-être bien plus que le sexe ou la race, concerner les différences de culture et d'âge.

Actuellement ceux qui le peuvent partent à la retraite plus tôt, souvent encouragés par l'entreprise pour des raisons économiques. Mais d'un autre côté les travailleurs matures vont avoir tendance à rester plus longtemps dans le milieu professionnel, soit pour des raisons économiques soit pour simplement avoir une occupation. Cela va impliquer que nous aurons 3 générations (Baby boomers, Génération X et Génération Y) dans le monde du travail, actives en même temps. La probabilité de conflits de générations est donc importante. Déjà on constate une augmentation du nombre de cas juridiques de discrimination pour des raisons d'âge. En grande Bretagne, par exemple, ces cas devancent les cas de discrimination sexuelle ou raciale.



Loyauté

Lorsque les entreprises ont massivement licencié les employés dans les années 90, elles ont “cassé” le contrat traditionnel de travail et cette notion du poste garanti à vie. Elles ne doivent donc pas être surprises qu'aujourd'hui les employés se comportent de la même manière et n'ont plus la même loyauté envers l'entreprise. Ce contrat psychologique a changé et a donné naissance à la cinquième tendance : des employés plus flexibles, autonomes et “en charge” ou “empowered”. On est actuellement encore dans une situation complexe et inconfortable où certains employés veulent la sécurité, d'autres pas, où les entreprises veulent l'adhésion de leurs employés, mais ne peuvent rien leur promettre. Cela va nécessiter une nouvelle clarté dans le contrat psychologique entre employeur et employé et une nouvelle gestion des employés, basée sur une autre réalité du monde du travail.

Alors que les entreprises reportent plus de responsabilités/ risques vers les employés (on n'a qu'à voir ce qui se passe au niveau des caisses de retraite par exemple), certains travailleurs sont devenus des “agents libres” avec les compétences et le désir d'être autonomes. Comme ils n'attendent plus rien de leur employeur, ils ont pris le pouvoir. Peut-être au début sont-ils devenus indépendants, travaillant à leur compte en raison d'un licenciement ou d'un manque de poste disponible. Toujours est-il qu'ils ont pris l'habitude de cette liberté. Ce pouvoir a été renforcé par l'accès à l'information qui n'existait pas avant. Ils peuvent aussi comparer le “deal” qu'offre leur employeur actuel avec celui proposé par d'autres entreprises et puisqu'ils ne sont pas loyaux ils peuvent facilement changer de travail s'ils trouvent quelque chose de mieux.

Parmi la catégorie de “knowledge workers”, ces employés dont on recherche assidûment les talents, se trouve une sous-catégorie très mobile : “les knowledge nomads”. Ces derniers ne se sentent pas impliqués dans l'entreprise mais ont une grande valeur en raison de ce qu'ils pensent et la manière dont ils pensent. Actuellement ces nomades sont tenus un peu à l'écart car on a souvent assimilé le manque de longévité dans un poste avec un manque d'implication et de motivation. Cependant on peut parfaitement avoir des employés motivés et engagés, même s'ils ne promettent pas de rester (surtout parmi les jeunes). Les employés ne veulent pas être retenus, ils veulent être motivés et valorisés. Il faut donc plutôt se concentrer sur cette motivation, même temporaire, plutôt que sur les programmes de rétention (par exemple des augmentations de salaires). Ce n'est pas la durée qui compte mais la qualité du travail fourni. Les gens ont envie de se sentir attachés émotionnellement à leur entreprise car l'attachement est une caractéristique de l'être humain. De plus, les employés étaient auparavant encouragés à rester longtemps dans la même entreprise afin d'obtenir des promotions. Cette incitation a disparu, car maintenant les entreprises ont une structure hiérarchique plus plate et en outre recrutent plus facilement leurs managers en externe.



Enjeu pour l'avenir

Si on met ensemble ces 5 tendances, on voit émerger un monde du travail si radicalement différent que les entreprises vont devoir complètement repenser leur approche de la gestion des talents. Cette approche devrait comprendre les pratiques suivantes :

Adopter une stratégie proactive concernant les talents et la main-d’œuvre, y compris des techniques et outils de prévisions des besoins en ressources. Cette évaluation permanente des talents actuels et futurs et des évolutions économiques permettra à l'entreprise de réagir plus rapidement face à ces changements. Par exemple, si on voit que dans 10 ans, 30 % du management va partir à la retraite, il serait temps de mettre en place des programmes de formation et de développement en management pour les jeunes cadres afin de les préparer à combler ce manque.

Deuxièmement, les entreprises vont devoir adopter une approche flexible de recrutement et considérer une gamme plus large de “contrats” ou de relations employeur/employé, par exemple le recrutement ou la rétention de personnes plus âgées avec des offres de travail à temps partiel ou flexibles. Il va falloir accélérer le recrutement des femmes, des personnes handicapées et des employés d'autres régions géographiques. Pour les femmes, par exemple, cela va impliquer la mise en place de programmes pour promouvoir l'équilibre vie privée/professionnelle et un environnement de travail plus flexible afin de les encourager à postuler pour des postes de cadres. Il va falloir également accepter (que ce soit l'employeur ou l'employé d'ailleurs) des contrats non standards : à temps partiel, du travail temporaire, du “job-sharing”, du travail à domicile ou à distance, des indépendants travaillant sur projets, etc.

Les entreprises vont aussi devoir mieux préparer les employés pour d'autres rôles potentiels et offrir des possibilités d'apprentissage continu, créant ainsi des pools de compétences et des réserves de talent pour plus tard. Elles vont développer des relations avec des agences de recrutement ou des universités afin de trouver les meilleurs candidats.

En troisième lieu, la prochaine génération va certainement devoir faire face à plus de stress, plus de conflits et d'insatisfaction dans l'entreprise et en même temps elle sera plus accoutumée à changer d'employeur. Afin de maintenir la productivité et la motivation de ces talents, les entreprises vont devoir investir encore plus d'efforts dans la création d'un environnement de travail où tous les employés sont respectés et valorisés. Elles vont devoir créer plus de choix et de flexibilité dans le lieu et l'horaire de travail. Il va falloir gérer les besoins de communication et de récompenses/rémunération différenciés pour les différents groupes d'employés qui ont chacun des besoins différents. En même temps, l'entreprise va devoir développer une culture fédératrice face à un monde de plus en plus diversifié pour encourager l'attachement de l'employé à son entreprise.

Le modèle de leadership va aussi devoir changer. Afin d'obtenir les meilleurs résultats d'une workforce qui sera jeune, inexpérimentée, dispersée géographiquement, connectée virtuellement et qui veut plus de pouvoir, les responsabilités de leadership ne seront plus seulement dans les mains du top management mais décentralisées à tous les niveaux. Les compétences de leader seront aussi différentes, plus d'humanité et d'influence, plus de capacité à coordonner et à cultiver que commander et contrôler. Dans une économie basée sur la connaissance, cela veut dire que les leaders vont aussi être des “enseignants”.

Même s'il est encore difficile de prédire avec exactitude à quoi va ressembler le monde du travail de demain, on sait que les tendances et les implications mentionnées ci-dessus sont inéluctables. Ces changements vont influencer la manière dont le travail est exécuté et quelles compétences seront requises. Les pratiques en RH actuelles ne seront plus suffisantes et on ne pourra plus se baser sur d'anciens scénarios pour prédire et guider l'avenir. Les challenges sont énormes, non seulement pour les entreprises, qui vont devoir élargir leur vision actuelle d'un employé type, le mâle blanc et occidental, mais aussi pour les employés. Dans l'ère Internet, l'individu aura besoin des capacités suivantes : être un “agent” responsable et autonome qui peut agir de façon indépendante, prendre des décisions qui vont contribuer aux buts de l'entreprise, et gérer sa propre carrière. A lui aussi de choisir les entreprises qui visiblement ont réfléchi à ces challenges et qui se préparent à les affronter.

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