DIE ARBEITSWELT DER ZUKUNFT

Lynn Verdina-Henchoz Senior Consultant Hewitt Associates, Nyon

Die Globalisierung und die wirtschaftlichen Veränderungen, die in den nächsten 10-15 Jahren auf uns zukommen, sind Anlass zahlreicher Diskussionen. Besonders deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt werden signifikant sein. Dennoch existiert keine klare und einheitliche Vision davon, wie diese Zukunft aussehen soll, denn die verschiedenen Einflüsse sind zahlreich und nur schwer vorhersehbar. Fest steht aber, dass junge Menschen, die in den nächsten Jahren ihre Ausbildung abschliessen, mit einem völlig anderen und sehr viel komplexeren Arbeitsumfeld konfrontiert sein werden als ihre älteren Kollegen heute.

Die Situation hat sich bereits in den letzten 20 Jahren sehr stark verändert: Nach dem Wirtschaftsboom in den 90er Jahren folgte am Anfang dieses Jahrhunderts ein starker Konjunkturrückgang. Dies führte zu Veränderungen in den Unternehmen und in deren Beziehung zu ihren Mitarbeitenden, ihrer „Workforce“. Firmen, die grosse Schwierigkeiten hatten, Talente zu rekrutieren, sahen sich plötzlich gezwungen, diese nach kurzer Zeit wieder zu entlassen.

Heute sind zu den konjunkturellen Spannungen weitere Trends hinzugekommen. Sie werden sich in Zukunft noch verstärken:

• Der demografische Wandel, mit einer alternden Bevölkerung und einer grossen Zahl an Mitarbeitenden, die in den Ruhestand treten, ohne dass sie durch die nachfolgende Generation ersetzt werden können. Diese Weggänge werden zunächst die Grösse der Workforce drastisch reduzieren und einen Arbeitskräftemangel am Markt zur Folge haben.



• Die Globalisierung, der Fortschritt in der Kommunikationstechnologie, die Zusammensetzung der Workforce und eine psychologische Veränderung des Verhältnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

All diese Aspekte fördern die Bildung einer globalen und virtuellen „Workforce“. Mobilität und Einwanderung werden eine starke Durchmischung der Erwerbstätigen zur Folge haben. Gleichzeitig wird sich in dieser auf Wissen und Informationstechnologie basierenden Wirtschaft, wo Arbeitsverträge keine Garantie für langfristige Arbeitsverhältnisse mehr sind, eine Kategorie von autonomen und sehr einflussreichen Mitarbeitern entwickeln.

Diese Entwicklungen werden nicht nur den Wettbewerb um Talente erneut anheizen, sondern auch grundlegende Veränderungen in der Arbeitswelt hervorrufen. Als Folge davon wird sich das Personalmanagement ebenfalls radikal verändern. Um sich eine klare Vorstellung über die Personalarbeit der Zukunft und damit verbundene eigene „Schlachtpläne“ machen zu können, müssen Unternehmen die Trends und ihre Hintergründe wirklich verstehen. Die meisten Unternehmen sind aber noch weit von diesem Ziel entfernt.

Demografischer Wandel

Der erste, vieldiskutierte Trend ist die Reduzierung der Zahl der Erwerbstätigen in den westlichen Ländern als Folge der (Früh-) Pensionierung der Generation der Baby Boomer (zwischen 1946 und 1964 geboren). Die nachfolgende Generation X (zwischen 1965 und 1976 geboren) umfasst weit weniger Erwerbstätige und kann das demografische Defizit nicht wettmachen. Eine kleine Erleichterung bringen alternative „Arbeitnehmerpools“ - Mütter, ältere Menschen, die weiter oder wieder arbeiten, integrierte Menschen mit Behinderungen - und vor allem aber die Generation Y (zwischen 1977 und 1994 geboren), die sich bis ungefähr 2015 voll in die Arbeitswelt integrieren wird.

Doch selbst wenn dann möglicherweise ausreichend Arbeitnehmer vorhanden sind, bedeutet das nicht, dass diese Generation Y die Aufgaben ihrer Vorgänger effizient übernehmen kann. Die neue Generation der Erwerbstätigen verfügt zwar möglicherweise über bessere technische Kompetenzen, aber sie hat nicht die Kenntnisse und die unersetzliche Erfahrung der älteren Mitarbeitenden. Eine adäquate Altersdurchmischung wird in Zukunft wichtiger sein als die reine Zahl der Erwerbstätigen. Für Aufgaben, die typischerweise von Personen einer bestimmten Altersgruppe übernommen werden (z. B. ältere Personen in Managementfunktionen), wird diese noch nie da gewesene demografische Situation den Mangel und den Wettbewerb um qualifizierte Personen verschärfen. Dies gilt insbesondere für Kompetenzen in den Bereichen Management/ Leadership und berufsspezifische Erfahrung/Expertenwissen.

Hingegen werden es europäische Arbeitnehmer ohne fundierte Ausbildung in Zukunft noch schwerer haben, da der Bedarf an unqualifizierten Arbeitskräften durch günstige Mitarbeitende aus anderen Regionen abgedeckt werden wird.Weder die Bildungspolitik noch die oft Sparmassnahmen zum Opfer gefallenen Entwicklungsprogramme auf Firmenseite werden hier rechtzeitig Gegensteuer geben können. Es ist deshalb zu befürchten, dass unqualifizierte Arbeitnehmer in der Arbeitswelt der Zukunft keinen Platz finden werden.

Was Fachkräfte anbelangt, so ist die Dynamik von Angebot und Nachfrage je nach Beruf unterschiedlich. Es herrscht z. B. chronischer Mangel an Pflegepersonal (Krankenpfleger etc.), während die Nachfrage nach Informatikern sehr stark schwankt. Es ist also von Vorteil, nicht einen Beruf zu wählen, nur weil er gerade „in“ ist, vielleicht aber in einigen Jahren nicht mehr!

In der Geschäftswelt wird Humankapital der einzige Wert sein, der wirklich zählt - das was jemand weiss, beherrscht und durch Erfahrung kennt vielmehr als seine taktischen Fähigkeiten. Der Mangel an in diesem Sinne qualifizierten Talenten wird deshalb zu einem harten und vor allem globalen Wettbewerb führen.

Globalisierung und Mobilität

Der zweite Trend betrifft die Tatsache, dass traditionelle geografische Grenzen an Wichtigkeit verlieren. Stattdessen entsteht ein globaler Arbeitsmarkt. „Arbeit suchen“ bedeutete früher, eine Stelle in seiner Stadt oder bei sich in der Nähe zu suchen; heute, mit der Öffnung von Märkten und Grenzen und dem technologischen Fortschritt, kann jeder seine Dienstleistungen an alle möglichen Arbeitgeber (fast) überall auf der Welt verkaufen. Diese Mobilität mag nicht allen entsprechen; es ist jedoch eine Tatsache, dass immer mehr Unternehmen mobile Mitarbeitende bevorzugen.

Hinzu könnten sogenannte „elektronische Einwanderer“ kommen - Arbeitnehmer, die Stellen in anderen Ländern annehmen, ohne aber, dank der Technologie und den heutigen Kommunikationsmitteln, ihren Wohnsitz zu verlegen.

Die verbesserte Mobilität führt auch dazu, dass Unternehmen schrittweise einen Teil ihrer Aktivitäten in kostengünstigere Regionen verlegen; man nennt dies „Offshoring“. Ausgelagert werden vor allem Support- Aufgaben (IT, Finanzen, HR, Telefonzentralen) und Arbeit in der Produktion. Obwohl nicht alle diese Praxis schätzen, ist sie nicht mehr aufzuhalten. Schlüsselfunktionen jedoch, die sogenannten „Knowledge Workers“ werden niemals ausgelagert werden. Auch deshalb ist es für junge Menschen so wichtig, von Anfang an über eine solide Ausbildungsgrundlage zu verfügen!

Kommunikationstechnologie

Im Rahmen eines globalen Arbeitsmarktes zeigt sich ein dritter Trend: die virtuelle Arbeitswelt. Dank moderner Kommunikationsmethoden wird sich das Konzept des „Arbeitsortes“ radikal verändern. Wir werden uns immer mehr entfernen von unseren physischen Büros und von traditionellen Arbeitszeiten (9-17 Uhr). Gearbeitet werden kann zu jeder Zeit und von jedem beliebigen Ort aus. Die Erwerbstätigen werden sich ständig zwischen Arbeit und Privatleben hin und her bewegen; sie können z. B. ihre E-Mails im Wartezimmer des Zahnarztes mit ihrem BlackBerry abrufen, für eine gewisse Zeit ins Büro fahren und dann erneut ihre E-Mails konsultieren, wenn die Kinder im Bett sind.

Diese Zunahme an nicht-traditionellen Arbeitsformen (zurzeit ungefähr 28 % in den USA) geht auch auf die Frauen zurück; sie sind „freie Angestellte“ geworden, um Beruf und Familie unter einen Hut bringen zu können. Diese Flexibilität hat ihre Vor- und Nachteile: Für einige führt sie zu einem neuen Gleichgewicht und einem Einklang zwischen Beruf und Privatleben. Andere werden dadurch zu „Workaholics“, weil ihr Leben rund um die Uhr von der Arbeit bestimmt ist.

Diversity

Der vierte sich abzeichnende Trend betrifft die Vielfalt. Man sollte sich auf eine erwerbstätige Bevölkerung vorbereiten, die noch nie zuvor so vielfältig war was Alter, Geschlecht, Ethnie und Kultur anbelangt. Der Anteil erwerbstätiger Frauen wird weiter ansteigen. Man schätzt, dass bis ungefähr 2015 fast 50 % der Erwerbstätigen weiblich sein werden. Männer und Frauen werden zudem Berufe erobern, die früher dem anderen Geschlecht vorbehalten waren - z. B. wird es mehr Krankenpfleger oder Sekretäre geben und mehr Ingenieurinnen.

Das heisst jedoch nicht zwingend, dass Diskriminierung, z. B. gegenüber Frauen in Top Management-Positionen, verschwinden wird. Die Vielfalt wird aber auch - vielleicht sogar noch mehr als Geschlecht oder Ethnie - Kultur- und Altersunterschiede betreffen.

Es hegen viele den Wunsch eines vorzeitigen Ruhestands, und oft ermuntern Unternehmen Mitarbeitende aus wirtschaftlichen Gründen dazu. Es gibt aber auch zahlreiche ältere Arbeitnehmer, die zunehmend dazu neigen, länger im Beruf zu bleiben, sei es aus finanziellen Gründen oder aus Freude an einer verantwortungsvollen Aufgabe. Dies bedeutet, dass drei Generationen (Babyboomer, Generation X und Generation Y) gleichzeitig im Arbeitsalltag aktiv sein werden. Generationenkonflikte scheinen dadurch unausweichlich. Bereits heute zeigt sich eine Zunahme der Rechtsstreitigkeiten wegen Altersdiskriminierung. In Grossbritannien z.B. ist die Zahl solcher Fälle höher als diejenige der Fälle von Diskriminierung aufgrund von Geschlecht oder Ethnie.

Loyalität

Als viele Unternehmen in den 90er Jahren massiv Mitarbeiter entliessen, brachen sie mit dem traditionellen Arbeitsvertrag und der Idee einer Stelle auf Lebenszeit. Sie dürfen demnach nicht überrascht sein, wenn sich ihre Mitarbeitenden heute ähnlich verhalten und nicht mehr die gleiche Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber zeigen. Dieses veränderte psychologische Verhältnis hat zum fünften Trend geführt: Flexiblere, unabhängigere Mitarbeiter, die „eigenverantwortlich“ oder „empowered“ sind. Wir befinden uns gegenwärtig noch immer in einer komplexen und unangenehmen Wirtschaftslage, in der sich einige Mitarbeitende Sicherheit wünschen, andere nicht; in der die Unternehmen ihre Mitarbeitenden an sich binden möchten, ihnen aber gleichzeitig nichts versprechen können.

Während die Unternehmen mehr Verantwortung oder Risiken auf ihre Mitarbeitenden abwälzen (es sei hier nur an das Beispiel des Wechsels auf Beitragsprimat in den Pensionskassen erinnert), sind einige Arbeitnehmer zu „freien Angestellten“ geworden; sie wünschen sich Autonomie und verfügen über die nötigen Kompetenzen. Sie haben selbst das Ruder übernommen. Ursprünglich war vielleicht eine Entlassung oder Arbeitslosigkeit der Grund der Verselbstständigung. Heute haben sich diese Arbeitnehmenden an ihre Freiheiten gewöhnt. Durch einen früher unmöglichen Zugang zu Informationsquellen wird ihre Position gestärkt. Sie können so den „Deal“, den ihnen ihr gegenwärtiger Arbeitgeber vorschlägt, mit Angeboten anderer Unternehmen vergleichen. Ohne langfristige Bindung zum Arbeitgeber ist es kein Problem, die Arbeit zu wechseln.

In der Kategorie der „Knowledge Workers“ - diesen Mitarbeitern, deren Fähigkeiten so gefragt sind - existiert eine mobile Unterkategorie: die „Knowledge Nomads“. Sie verspüren zwar keine langfristige Bindung zum Arbeitgeber, ihre intellektuellen Fähigkeiten können für diesen aber durchaus sehr wertvoll sein. Zurzeit wird solchen „Nomaden“ eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt, weil die fehlende Dauer eines Arbeitsverhältnisses oft mit fehlendem Einsatz und ungenügender Motivation gleichgesetzt worden sind. Es ist aber durchaus möglich über einsatzbereite und motivierte Mitarbeiter zu verfügen, selbst wenn diese nicht versprechen zu bleiben (insbesondere unter jungen Menschen). Diese Mitarbeiterkategorie will nicht festgehalten werden und erwartet Motivation und Wertschätzung. Man sollte sich demnach stärker auf diese Motivation - auch wenn sie nur vorübergehend ist - und weniger auf Anbindungsprogramme (z.B.Lohnerhöhungen) konzentrieren. Was zählt, ist nicht die Dauer, sondern die Qualität der verrichteten Arbeit. Es ist menschlich, sich mit dem Arbeitgeber identifizieren zu wollen.Mitarbeitende wurden früher dazu ermutigt, lange im gleichen Unternehmen zu bleiben, um befördert zu werden. Dieser Anreiz existiert heute nicht mehr, denn die Unternehmen haben vermehrt flachere Hierarchien und können zudem ihre Managerstellen leichter durch Externe besetzen.

Herausforderungen für die Zukunft

Überblickt man diese fünf Trends, so zeichnet sich eine Arbeitswelt ab, die so völlig anders ist, dass Unternehmen ihren Talent Management-Ansatz vollständig überdenken müssen. Der neue Ansatz sollte folgendermassen aussehen:

Eine proaktive HR-Strategie, einschliesslich Techniken und Werkzeugen zur Vorhersage des Bedarfs an Ressourcen, ist wichtig. Eine kontinuierliche Evaluierung gegenwärtiger und zukünftiger Talente und ein Überblick über den wirtschaftlichen Wandel erlaubt Unternehmen, rascher auf Veränderungen zu reagieren. Stellt man z. B. fest, dass in zehn Jahren 30 % des Managements in den Ruhestand treten werden, wäre es heute an der Zeit, Programme zur Managementausbildung und -Entwicklung für die jungen Kader auszuarbeiten, um diese darauf vorzubereiten, die entstehende Lücke zu füllen.

Zweitens braucht es einen flexiblen Rekrutierungsansatz. Unternehmen sollten unterschiedliche „Verträge“ oder Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer eingehen. Sie sollten z. B. in Betracht ziehen, ältere Menschen, in flexiblen Arbeitszeiten oder Teilzeit zu behalten oder neu einzustellen. Was die Rekrutierung von Frauen anbelangt, bedeutet dies, Programme zur Förderung des Ausgleichs zwischen Familie und Beruf sowie ein flexibleres Arbeitsumfeld zu schaffen. Frauen sollen ermutigt werden, sich für Kaderstellen zu bewerben. Zudem sollten (auf Arbeitgeber- oder Arbeitnehmerseite) auch Verträge akzeptiert werden, die nicht dem Standard entsprechen: Teilzeit, Temporärarbeit, Job-Sharing, Heim- oder Telearbeit, Projektarbeit durch selbständig Erwerbende, usw.

Die Unternehmen sollten ihre Mitarbeitenden besser auf andere mögliche Rollen vorbereiten und ihnen Möglichkeiten bieten, sich kontinuierlich weiterzubilden. So schaffen sie Kompetenzpools und Talentreserven für später. Sie nehmen Beziehungen zu Rekrutierungsbüros oder Universitäten auf, um die besten Kandidaten zu finden.

Zudem wird die nächste Generation sicher mit mehr Stress, mehr Konflikten und mehr Unzufriedenheit im Unternehmen umgehen müssen; sie wird aber auch eher gewohnt sein, den Arbeitgeber zu wechseln. Um die Produktivität und die Motivation ihrer Talente aufrechtzuerhalten, müssen sich Unternehmen noch stärker bemühen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Mitarbeiter respektiert und geschätzt werden. Sie müssen mehr Wahlmöglichkeiten und mehr Flexibilität anbieten, was Arbeitsort und -zeit betrifft. Die verschiedenen Mitarbeiterkategorien haben unterschiedliche Kommunikationsbedürfnisse und Vergütungserwartungen, die entsprechend gehandhabt werden müssen. Gleichzeitig sollte das Unternehmen in einer immer vielfältigeren Welt eine Kultur des Zusammenhalts fördern, um so die Mitarbeiter zu ermutigen, sich ans Unternehmen zu binden.

Das Leadershipmodell muss sich ebenfalls verändern. Die Führungsverantwortung darf nicht mehr nur in den Händen des obersten Managements konzentriert sein, sondern sie muss sich auf alle Ebenen verteilen. Nur so lassen sich mit einer jungen, unerfahrenen Workforce, die geografisch verstreut ist aber virtuell miteinander in Verbindung steht und nach mehr Macht strebt, die besten Ergebnisse erzielen. Auch die Leadershipkompetenzen haben sich verändert: Gefragt sind mehr Menschlichkeit und Einfluss, mehr Koordinationsfähigkeit, weniger Befehlen und Kontrollieren. In einer wissensbasierten Wirtschaft müssen die Vorgesetzten gleichzeitig auch „Lehrer“ und Vorbild sein.

Selbst wenn es noch schwierig ist, präzise vorherzusagen, wie die Arbeitswelt von morgen aussehen wird, weiss man bereits, dass die oben genannten Trends und Auswirkungen nicht zu vermeiden sind. Diese Veränderungen werden die Art und Weise, wie Arbeit verrichtet wird und die Kompetenzen, die dafür erforderlich sind, beeinflussen. Die heutigen HR-Methoden reichen nicht mehr aus und es wird nicht mehr möglich sein, sich auf alte Szenarios abzustützen. Die Herausforderungen sind enorm, nicht nur für die Unternehmen, die ihre heutige Vorstellung des typischen Mitarbeitenden erweitern müssen, sondern auch für die Arbeitnehmer. Im Internetzeitalter benötigen die Menschen folgende Fähigkeiten: Sie müssen verantwortungsbewusste und selbständige „Akteure“ sein, die unabhängig handeln, Entscheidungen treffen, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, und ihre eigene Laufbahn planen können. Es liegt dann an jedem einzelnen, sich für ein Unternehmen zu entscheiden, das sich diesen Herausforderungen stellt.