DAS MANAGEMENT DER "KEY PEOPLE" FÄHIGKEITEN?

Frédéric Kohler Trainees & Training Manager BNP Paribas

Ein Wettbewerbsvorteil für den Betrieb

Für den Betrieb ist eine aktive Politik zugunsten der Key People (KP) kein Extra. Sie ist ein absolutes Muss, nicht nur, um die Langlebigkeit der Firma zu sichern, sondern auch, damit sie sich entwickeln kann. Wichtig ist aber zuerst, den Begriff "Key People" zu definieren und klarzustellen, wie ein dynamisches Management dieser Gruppe aussehen könnte, das dem Betrieb einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber seinen Konkurrenten geben würde.

1. WAS STEHT AUF DEM SPIEL?

Personalrisiko

Die Leistungen und die Langlebigkeit eines Betriebs beruhen in erster Linie auf der Verwaltung der Geschäftsrisiken. Dazu gehört unter Anderem das Personalrisiko.
Wenn ein Mitarbeiter plötzlich nicht mehr fähig ist, seine Schlüsselrolle in der Firma zu spielen, kann das schwere Konsequenzen nach sich ziehen. Viele Firmen sind schon verschwunden, weil sie ihren Gründer, ihren Generaldirektor oder andere Schlüsselpersonen verloren haben. Solche Ereignisse, sei es ein Todesfall, ein Unfall oder ein Rücktritt, müssen vorhergesehen, eingegrenzt und gelöst werden.

Verpassen einer Gelegenheit

Auch wenn man einen ausgezeichneten Kandidaten nicht für sich gewinnen kann oder wenn ein vielversprechender Junior die Firma verlässt, bedeutet das meistens einen Gewinnausfall in der Zukunft. Den Betrag, der verlorengeht, kann man nur selten ausrechnen; das heisst aber nicht, dass er unbedeutend ist. Wer morgen Erfolg haben will, muss heute für Talente sorgen und an sich binden; das wissen wir alle.

Turnover-Kosten

Eindeutig ist hingegen, dass man viel sparen kann (Anwerbungs- und Ausbildungskosten z.B.), indem man die Erneuerungskosten der Key People tief hält. Ein besseres K P-Management im Betrieb ist also nicht nur für die zukünftige Entwicklung wichtig, sondern auch für die Rentabilität zu jedem Zeitpunkt.

Voraussicht ist im Ressourcenmanagement immer wichtig; im Zusammenang mit den KPs ist sie eine Überlebensfrage.

2. VERSCHIEDENE KATEGORIEN

Wer genau ist aber mit dem Begriff "Key People" (Schlüsselpersonen") gemeint? Üblicherweise spricht man von 3 Kategorien von Mitarbeitern, die dieser Gruppe angehören.

Schlüsselrollen

Die erste Kategorie, an die man denkt, besteht aus allen Mitarbeitern, die für den Betrieb unentbehrliche Posten besetzen und auf Grund der notwendigen Kompetenzen und Erfahrung nicht kurzfristig durch einen anderen Mitarbeiter ersetzt werden können. Diese Personen sind Mitglieder der Betriebsleitung, höhere Kader oder hochspezialisierten Experten und werden wegen ihrer Aufgaben als KPs betrachtet; man kann sie auch als "Key Roles" (KR) bezeichnen.

Nachfolge für Schlüsselposten

Die zweite Kategorie besteht aus allen Mitarbeitern, die man als Nachfolger der Mitglieder der ersten Kategorie (KRs) erachtet. Sie wurden als solche identifiziert, davon informiert und entsprechend ausgebildet, und sollen eines Tages die Nachfolge der aktuellen Posteninhaber antreten.

Very High Potentials

Die dritte Kategorie schliesslich sind die "Very High Potentials". Es handelt sich um Mitarbeiter, deren ausserordentliche Kompetenzen sowohl aus grossen Kenntnissen bestehen, wie auch aus Know-how und persönlichen Eigenschaften. Meistens ist es nur ihr Mangel an Erfahrung, der sie von den Mitgliedern der zweiten Kategorie unterscheidet.

3. KEY-ROLE-MANAGEMENT

Den KRs muss man auf zwei Ebenen besondere Aufmerksamkeit schenken; sie müssen an die Firma gebunden werden und ihre Kompetenzen müssen entwickelt werden.
Ersterer Aspekt wird von den Human Resources gemanagt. Die klassische Lösung beruht auf hohen Gehältern.
Oft ist sie bei Mitgliedern der Betriebsleitung und hohen Kadern ausreichend; bei spezialisierten Fachexperten führt sie jedoch manchmal zu Enttäuschungen, weil sie mehr Interesse daran haben, an der Spitze der Wissenschaft zu bleiben, als an einer symbolischen Gehaltserhöhung. Um diese Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, muss man ihnen neue Herausforderungen geben und versichern, dass ihre Arbeit und Kenntnisse von anderen Fachspezialisten anerkannt werden.

Die Umsetzung des zweiten Ziels ist oft schwierig: Senior-KRs mit hohen Verantwortungsbereichen glauben oft, dass sie keine Ausbildung mehr nötig haben und lassen ihre Kompetenzen veralten. Hier muss die Firma darauf bestehen, dass die Kompetenzen dieser Schlüsselpersonen so hoch wie möglich gehalten werden unter anderem, was die Geschäftsverwaltung und Personalführung betrifft.

4. NACHFOLGEMANAGEMENT

Der erste Schritt ist hier oft durch Vorausplanung auf der Basis der vorhandenen Personalressourcen künftige Bedürfnisse zu analysieren. Das bedeutet, dass vorhersehbare und unvorhersehbare Rücktritte durch statistische Schlussfolgerungen und regelmässige Gespräche mit aktuellen KRs vorausgeplant werden. Potentielle Rücktrittsgründe müssen ausfindig gemacht werden, um eine Personalkontrolltafel aufzustellen mit Vorwarnungen, die es ermöglichen, die Zukunft so sicher wie möglich vorauszusehen.

Der zweite Schritt ist die Suche nach möglichen Lösungen. Hier reicht es nicht auf der Personalliste mögliche Nachfolger ausfindig zu machen. Es muss ein wahres Kompetenzenmanagement entstehen und die Karrieren der "Nachfolge-KPs" müssen individuell verfolgt werden.

Das bedeutet, dass ein KR weiss, dass er ein KR ist und dass er im Nachfolgemanagement des Betriebs eine Rolle zu spielen hat.

Ziele, Zeiträume und Aktionspläne für die Nach folge definieren, deren Entwicklung fördern und deren Begleitung organisieren:
Diese Massnahmen sind unumgänglich, um sich einerseits die Leistungen der KP-Nachfolge für die Zukunft, andererseits ihre Motivation und ihre Geduld zu sichern.

5. MANAGEMENT DER VERY HIGH POTENTIALS

VHPs sind zweifellos die Kategorie, deren Verwaltung am heikelsten ist. Sie sind motiviert, kompetent, in konstanter Entwicklung und unerfahren, haben also alle Voraussetzungen, um ungeduldig zu sein. Daher besteht ein grosses Risiko, dass sie sich als "untreu" erweisen.

Diese Mitarbeiter müssen deshalb jederzeit individuell ganz nah verfolgt werden.

Anwerbung von VHPs

Für einen führenden Betrieb ist das Problem nicht, VHPs anzulocken, sondern sie dazu zu bewegen, einen Vertrag zu unterschreiben.
Nur eine ehrgeizige Personalpolitik kann zur erfolgreichen Anwerbung von VHPs führen. Heute können Betriebe nicht mehr mit langfristigen Karrieren werben. Daher müssen sie Talente durch ihre Werte, ihre Unternehmenskultur und deren tägliche Umsetzung überzeugen. Dazu braucht es grosse Transparenz und viel Kohärenz in persönlichen Managementprozessen.

Für jeden Kandidaten muss die Personalverwaltung erstens überprüfen, inwiefern er sich mit den Betriebs werten identifiziert und zweitens versuchen sein Potenzial für Autonomie, Entwicklung, Mobilität und Verantwortlichkeit zu überprüfen. Ausserdem muss sie versuchen vorherzusehen, wie schnell der Kandidat sich entwickeln will und kann, um auf beiden Seiten eine Enttäuschung zu vermeiden. Von der Personalleitung wird also verlangt, dass sie eine Wette um die Zukunft eingeht.

Eine fluktuierende Gruppe

Die Zusammenstellung der VHP-Kategorie verändert sich ständig. Im Lauf der Zeit können Mitarbeiter der Gruppe beitreten und sie wieder verlassen. Das bezieht sich natürlich auf frühere VHPs, die mit einem gewissen Alter die erwünschte Kompetenz nicht erreicht haben. Es trifft auch auf Mitarbeiter zu, die bei ihrer Anstellung nicht als VHPs betrachtet wurden und die sich nach einigen Jahren plötzlich als solche entlarven. Heikel ist also auch, wie man den Betroffenen mitteilt, dass sie als VHPs betrachtet werden. Wir empfehlen deshalb eine individuelle Begleitung, die aber nicht als VHP-spezifisch abgestempelt sein darf.

"Mitarbeitertreue"

Die Treue des Mitarbeiters der Firma gegenüber hängt in erster Linie davon ab, wie klar ihm Karrieremöglichkeiten ersichtlich gemacht werden. Den Rest macht die tägliche Praxis in Sachen Mobilität, Karriereentwicklung, Verantwortungsübergabe und Transparenz aus.
Ausserdem ist für VHPs ein spezifisches Gehaltsanpassungsverfahren zu bevorzugen. Ihr Gehalt muss ihren Leistungen und ihrer Entwicklung angepasst sein; eine gewisse Flexibilität im Vergleich zu normalen Verfahren muss also erlaubt sein. Ansonsten wird ihr Gehalt statt zum Motivationsfaktor zu einer Quelle der Entmutigung.

6. EINE WIDERSPRÜCHLICHE LAGE

Die Lage scheint also klar zu sein: Ziel des Betriebs ist es, VHPs anzuwerben und sich KP- Nachfolge und KRs ans Unternehmen zu binden. Hier liegt aber ein Widerspruch: Wie kann man gleich zeitig die Treue seiner Seniors und das Interesse von vielversprechenden Juniors haben? Wie also kann man die Qualität der Nachfolge sichern?
Um dieses Problem zu lösen ist es wichtig, die individuelle Begleitung der KPs durch die Personalabteilung zu professionalisieren. Wie es bei der ärztlichen Begleitung von Spitzensportlern üblich ist, muss die Leitung des Personalwesens die Begleitung der Key People horizontal und proaktiv gestalten.
Durch mittel- und langfristige Vorausplanung und dynamische Begleitung der Key People nimmt das Personalwesen Teil an der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens und bringt ihm einen wichtigen Wettbewerbsvorteil mit. Könnte es also sein, dass das Personalwesen durch die Key People neuen Glanz bekommt?